過去我們做管理，有三個最重要的鏈條：

1.命令鏈。

2.信息鏈。（就是信息怎么傳遞下去）

3.人際關(guān)系鏈。

所以，最初我們在組織管理或管理者的角色安排時，都會認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有三個角色：

1.決策角色。

2.信息角色。

3.人際角色。

這是勝任領(lǐng)導(dǎo)者一定要完成的三個鏈條，把這三個角色勝任了，組織管理就實現(xiàn)了。按照這三個鏈條和三個角色，主要的動作都是在管控。

在組織管理中，核心就是解決四個關(guān)系：

1.個人與目標(biāo)的關(guān)系。

2.個人與組織的關(guān)系。

3.組織與環(huán)境的關(guān)系。

4.組織與變化的關(guān)系。

今天的難題在于這四個關(guān)系完全變了。

過去，個人與目標(biāo)的關(guān)系要求個人一定要服從目標(biāo)，個人要對目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，不然組織會把這個人淘汰。個人與組織的關(guān)系是組織常常專注于自己的目標(biāo)，而忽略個人。在組織的設(shè)計里只有角色，沒有具體的人。同樣，我們要解決組織與環(huán)境的關(guān)系，因為任何一個組織如果沒有匹配環(huán)境，環(huán)境都會把這個組織淘汰。最后必須解決組織與變化的關(guān)系，因為不適應(yīng)變化的組織也會被淘汰。

現(xiàn)在變成了組織目標(biāo)必須涵蓋個人目標(biāo)。如果沒有涵蓋個人目標(biāo)，個人與組織就不發(fā)生關(guān)聯(lián)。這是第一個變化。第二，我們不能忽略個體，我們發(fā)現(xiàn)個體很強大，個人與組織的關(guān)系變了。同樣環(huán)境不確定，變化不可預(yù)測。這四對關(guān)系都變了。

如果沿著原來的管理者角色定位，管理者是一個控制者、決策者、信息者和人際關(guān)系者，已經(jīng)解決不了這個問題。所以互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，管理開始從管控到賦能。

2.互聯(lián)網(wǎng)下半場來臨

   從管控到賦能，為何如此重要？因為互聯(lián)網(wǎng)也到了下半場，互聯(lián)網(wǎng)上半場時，還不那么緊張。因為在互聯(lián)網(wǎng)上半場，我們增加了一個場域，就是增加了一個線上世界。你只需要獲得新的流量，獲得更多的用戶，就能在市場中存活。但當(dāng)我們進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場時，線上線下的市場打通了，我們遇到的最大的挑戰(zhàn)是需要具備的能力變了，你不僅僅要有用戶，還要有真實的顧客。不僅僅要創(chuàng)造一個新的市場，還要有真正的效率。

     今天幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在賦能傳統(tǒng)企業(yè)。馬云說「五個新」，就是把互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字的能力，賦能到五個傳統(tǒng)行業(yè)?，F(xiàn)在騰訊也把自己定位在給傳統(tǒng)企業(yè)提供方法、工具和平臺的一家賦能公司。

在互聯(lián)網(wǎng)下半場，幾乎所有人都要「把虛變實」，這是根本改變。這個過程中有兩件事最重要：

1.如何把用戶變成顧客。擁有大量用戶的人不見得有機會，沒有用戶的人也不見得沒機會。

2.如何讓效率變得更高。效率高的會淘汰效率低的。

     最近一直有人問我：你到底研究大企業(yè)還是小企業(yè)？我說今天「大與小」這組詞不成立。今天很多大型企業(yè)都把自己劃的單位很小，比如海爾，這個大系統(tǒng)中有幾萬個小企業(yè)，它大還是小？我希望你是一個效率和速度變化快的公司，而不是一個大或小的公司。

3.管理中最重要的事是-如何讓人有意義

因為下半場變成這樣，我們就要關(guān)注管理中最重要的兩個價值：

1.目標(biāo)與績效

2.人在組織中的意義

     以前做管理時只需要做一件事，就是取得績效、實現(xiàn)目標(biāo)。所以大部分情況下我們都在討論怎么完成業(yè)績，怎么實現(xiàn)目標(biāo)。但現(xiàn)在，我們還要完成另一件事，就是如何讓人在組織中有意義。我們只能通過讓人在組織中有意義這件事，才能解決效率與真實的顧客和企業(yè)在一起的問題。否則，組織可能就會在不斷變化的環(huán)境中被淘汰。當(dāng)目標(biāo)與績效，讓人在組織中有意義成為最重要的事時，我們最要解決的就是人浮于事和虛假忙碌。

     在時間軸變得更短的時代，真實的價值極度稀缺，并且極為重要。一定要解決人浮于事和虛假忙碌的問題。我們經(jīng)常提碎片化，真正的價值全部碎片化就是虛假忙碌。每個時間點都很忙，但是統(tǒng)和起來沒有整體價值，就是虛假忙碌。面對人浮于事和虛假忙碌，我們要明白如何認(rèn)知責(zé)任，如何分配權(quán)利和利益。

4.回歸以人為本

     管理就難在這里。我們擁有的資源恰恰是對人產(chǎn)生巨大影響的部分，我們要回到「以人為本」上。今天所有人都必須談「人本」這個概念，因為現(xiàn)在人的價值已經(jīng)完全被釋放出來。但大部分組織，尤其是傳統(tǒng)組織并沒有真正懂人本管理。

人本管理有三個要點：

1.員工以顧客為本。員工做任何事，前提條件都應(yīng)該是顧客。

2.管理者以員工為本。做任何事要想著出發(fā)點一定是利于員工。

3.領(lǐng)導(dǎo)者以管理者為本。做任何安排要以管理者為出發(fā)點。

     我為什么強調(diào)回到以人為本？原因在于大部分的企業(yè)，特別是傳統(tǒng)企業(yè)并非以人為本。員工講的最多的是領(lǐng)導(dǎo)，而不是顧客。因為他發(fā)現(xiàn)以顧客為出發(fā)點可能得不到好處，但以領(lǐng)導(dǎo)為出發(fā)點一定有好處。然后會發(fā)現(xiàn)，公司離顧客最遠(yuǎn)的人談顧客最多，老板天天談顧客至上，但他可能從來沒或者很少接觸過顧客。甚至公司任何一個服務(wù)、產(chǎn)品都不是他直接提供的。這就是角色錯位。當(dāng)出現(xiàn)角色錯位時，就無法真正解決人浮于事和虛假忙碌。我們不能真正回到人本時，就沒辦法真正獲得結(jié)果。

      面向未來，管理的核心是激活人。我在 2015 年寫了《激活個體》，2017 年寫了《激活組織》，今年還會繼續(xù)回答這個問題。好組織的管理方式是不斷地激活人，讓更優(yōu)秀的人不斷加盟進(jìn)來。

5.今天職場最重要的場景是「賦能」

     職場最重要的場景是「賦能」。你必須打造一個賦能的場景，而不是工作場所或崗位。有些企業(yè)做得很好，有些企業(yè)做得不夠好。原因就是做得不夠好的企業(yè)，把職場變成了工作場所。很多人不愿意來這里，只是不得不來。有時我問大家，你今天來上班是什么心情？他說我只是不得不來，其實沒什么感覺。也有人很愿意上班，他覺得去公司比在家要舒服。

     今天在談工作場景時，關(guān)鍵詞不是命令和權(quán)利。而是個人在這個地方能不能得到成長，能不能發(fā)揮創(chuàng)意，能不能與這個時代同步。我們一定要懂一個道理，如果組織不夠進(jìn)步，我們其實耽誤了很多人。組織不進(jìn)步，組織里面的員工就會與世隔絕一樣的不進(jìn)步。如果你的組織不能激蕩大家，你的員工就會因為你而被淘汰，整個組織也將被淘汰。這就是今天賦能的場景。

     很多企業(yè)有能力不斷輸出人才，其他企業(yè)又不斷挖走這些人才。被挖的那家企業(yè)一定要高興，因為你的賦能是足夠的。如果一家企業(yè)永遠(yuǎn)都在挖別人的人，就一定要反思，因為它的場景賦能不夠，它就只能用別人的?？墒莿e人來了之后，如果還不能讓員工成長起來，員工又被人挖走了，企業(yè)就應(yīng)該反思了。

     在現(xiàn)實生活中，人才的流動有兩個方向。一個是人往高處走，他會找更強的平臺。另外一個是他會找新的機會。如果流出去的員工都在找新機會，說明組織賦能場景是高的。如果員工流出去都找更高的平臺機會，說明組織賦能場景是低的。我并不是建議大家跑來跑去，但現(xiàn)實中人一定是流動的，這點要接受。在流動中是往高平臺走還是往新機會走，可以用這個外部因素檢驗企業(yè)組織場景、賦能的能量是否足夠。

    如果我們沒有能力去賦能和交互，就會對很多人不負(fù)責(zé)任。這時，整體的組織競爭力就會下沉。所以一定要賦能，這是一個重要改變。

6.數(shù)字化生存時代，賦能就是為每一個成員創(chuàng)造平臺和機會

     數(shù)字化生存時代，賦能就是為每一個成員創(chuàng)造平臺和機會。之前，與一位專家聊天，他說海爾這套管理模式放到美國通用電氣的家電部門效果非常好，這意味著什么？這意味著今天我們不能用簡單的結(jié)構(gòu)來做管理，必須用機會和平臺。

     前幾天，我和北大國發(fā)院戈 13（第十三屆玄奘之路國際商學(xué)院戈壁挑戰(zhàn)賽）組委會的同學(xué)聚會，他們在考慮戈 14 怎樣籌備，我就給了一些建議。我說你們能不能設(shè)計更多的角色出來，這樣就會有更多的人參加，參與者就會覺得戈 14 是他自己的事情，這就是賦予機會和平臺。如果僅僅列總隊長、隊長、教練、聯(lián)絡(luò)、服務(wù)，可能只有四五個人，一旦設(shè)計更多角色出來，可能就有五六十人參加。五六十人參加的結(jié)構(gòu)的力量和四五個人是完全不一樣的。所以我們一定要賦予機會和平臺給大家。

     舉個例子，我去一家公司，這家公司其中一個員工很認(rèn)真地跑來，說陳老師我要和你照相，你一定要認(rèn)識我。他給我一張名片，名片上寫著「首席員工」。這個例子給我極深的印象，我相信他會很努力的當(dāng)首席員工，不會被別人超越，這就叫機會和平臺。

     賦能最重要的是給員工一個機會。員工在責(zé)任和機會之下就會成長。很多時候大家認(rèn)為賦能是你要給他、教他什么東西，并不是這樣。我們講賦能，最重要的是要給員工機會和平臺，他就會成長起來，因為在責(zé)任之下人是可以成長的。

7.構(gòu)建日常管理體系的核心就是做五件事

構(gòu)建一個日常管理體系，核心要做的事情有五件：

1.高管給員工上課，員工分享自己

    高管應(yīng)該給員工上課。如果全部從外邊找老師上課有個缺點，就是員工會和老師達(dá)成共識，如果高管給員工上課，就會變成高管和員工達(dá)成共識。員工也要分享自己。只有員工分享自己，他所做的知識、方法、經(jīng)驗，才會有借鑒意義。因為我們是共同的工作場景，共同的工作場景下為什么他能做成？別人可以借鑒。

2.有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能

    我們一定要有一套透明的信息系統(tǒng)，讓授權(quán)變成可能。真正的賦能除了給平臺之外，就應(yīng)該給權(quán)利。只有這樣，賦能才會完成。

3.設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員

4.要有效的溝通

5.上下同欲，思想一致

上下要同欲，不能跑偏，要有非常明確的價值觀追求，讓大家保持一致。

這是日常管理體系，從管控到賦能必須做的事情。如果希望公司從管控到賦能，公司體系內(nèi)就要做這五件事。這些都是平常的事情，如果你不愿意做，就只能靠制度、規(guī)范、約定和流程來管控。

我們要在員工與組織之間共建一個釋放創(chuàng)造力的共享平臺。在共享平臺中，最重要就是「從命令控制式」管理轉(zhuǎn)向「授權(quán)賦能式」管理?？赡苡械慕M織體系比較大，有很多剛性要求，但只要找到更強的信息平臺和企業(yè)文化就可以。從管控到賦能，這就是面向未來，管理的基本邏輯。