企業(yè)都想做大或做強(qiáng)，為什么中國企業(yè)做不強(qiáng)？
人力資源，是中國最大的優(yōu)勢(shì)。為什么中國許多企業(yè)還沒能把這個(gè)資源充分地打開？
作為中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一，華為有何用人秘籍？
關(guān)于利潤(rùn)分享和收益分享的研究，涉及到企業(yè)的兩個(gè)根本問題，做大和做強(qiáng)，所有做企業(yè)的無不關(guān)心。
如何做大目前中國公司的做法，除了華為，或者說像少數(shù)華為這樣的企業(yè)之外，大部分都是采用多元化的、資本運(yùn)作的方式做大，其結(jié)果是在它進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域都不能成為優(yōu)秀者，最后困擾著進(jìn)去了退不出來，有點(diǎn)被五馬分尸的感覺。
為什么中國企業(yè)做不強(qiáng)在我來看，因?yàn)闆]有把財(cái)富創(chuàng)造的源泉打開。問渠哪得清如許，惟有源頭活水來。
關(guān)于華為的價(jià)值創(chuàng)造要素，識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造要素，最終是要解決它的價(jià)值分配制度。華為的價(jià)值創(chuàng)造要素是四個(gè)：勞動(dòng)、資本、企業(yè)家和知識(shí)。
首先是企業(yè)家要素，任正非是中國代表性的優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家。
其次是知識(shí)要素，華為創(chuàng)造了許多知識(shí)，但是它實(shí)際上現(xiàn)在還沒有走到運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)用知識(shí)產(chǎn)權(quán)來創(chuàng)造財(cái)富的階段。它還只是用知識(shí)把它凝結(jié)在自己的產(chǎn)品中，然后通過產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力去創(chuàng)造財(cái)富。
第三是資本要素。在高盛、摩根士丹利看來，華為是世界500強(qiáng)內(nèi)唯一一家沒有上市的高技術(shù)公司，他們認(rèn)為在華為蘊(yùn)藏著巨大的價(jià)值還沒有實(shí)現(xiàn)，因此他們多次慫恿華為上市。但是任正非明確表示，華為不會(huì)上市，按照中國的公司法，華為是有限責(zé)任公司，發(fā)起人不超過50，華為上市的話，發(fā)起人也不超過200，這么多員工沒法通過上市來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)機(jī)制。
華為的創(chuàng)造源泉是什么呢?
最核心的要素其實(shí)就是勞動(dòng)。要解釋華為為什么能成長(zhǎng)到這種規(guī)模，成長(zhǎng)速度這么快，在通信領(lǐng)域已經(jīng)是和愛立信比肩的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，它靠什么簡(jiǎn)單地說，就是它把勞動(dòng)這個(gè)財(cái)富創(chuàng)造的源泉充分地打開了
我們回過頭來看，中國企業(yè)在資源上唯一帶有稟賦性的優(yōu)勢(shì)就是人力資本，能源、自然資源、水資源、土地資源都非常緊張，在世界上不占優(yōu)勢(shì)。
唯獨(dú)人力資源，是中國最大的優(yōu)勢(shì)，但偏偏就是在這點(diǎn)上，中國許多企業(yè)還沒有找到一套管理的方法論。要充分打開這個(gè)資源，開啟勞動(dòng)財(cái)富創(chuàng)造源泉，它會(huì)引出來一系列的管理挑戰(zhàn)和問題：
?怎么大規(guī)模吸引、留住、激勵(lì)高素質(zhì)人才。
?怎么發(fā)揮大規(guī)模人才隊(duì)伍的創(chuàng)造潛能。
?大規(guī)模優(yōu)質(zhì)人才吸引過來了，怎么管理。
?怎么驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。
▌股權(quán)激勵(lì)的得與失、樂與痛
這就帶來了企業(yè)管理上的一個(gè)根本性的問題，就是勞動(dòng)的動(dòng)機(jī)，他把企業(yè)做大，為這個(gè)企業(yè)獻(xiàn)身的動(dòng)機(jī)從何而來，他為什么投身于這個(gè)企業(yè)，為什么獻(xiàn)身于這個(gè)企業(yè)這個(gè)問題從根上不解決的話，這個(gè)企業(yè)做不好。
01企業(yè)搞投機(jī)與私有產(chǎn)權(quán)制度不明確有關(guān)
我們整個(gè)業(yè)界都在關(guān)心股權(quán)的問題，關(guān)心所有權(quán)的問題，但是我們看到所有權(quán)在企業(yè)的運(yùn)用是受到了一定的限制，也有一定的局限性。
人們?yōu)槭裁匆笏袡?quán)。我們說私有產(chǎn)權(quán)是經(jīng)濟(jì)社會(huì)中人們的基本權(quán)利和基本的動(dòng)機(jī)；它還受法律保護(hù)，保護(hù)私有產(chǎn)權(quán)是社會(huì)的穩(wěn)定機(jī)制。我們的制度在不斷演進(jìn)，而社會(huì)中的不穩(wěn)定，其中很關(guān)鍵的原因之一，就是我們?cè)诒Ｗo(hù)私有產(chǎn)權(quán)上整個(gè)的態(tài)度模糊，在原則上或者法律上闡述得比較模糊。憲法說保護(hù)合法的私有產(chǎn)權(quán)，產(chǎn)權(quán)是神圣不可侵犯的。需要法律去真正確鑿地把它明確下來。
為什么現(xiàn)在許多資本外流，不愿意投資于實(shí)業(yè)，不愿意投資于那些本來是持久的、可延續(xù)的產(chǎn)業(yè)，而去搞投機(jī)的產(chǎn)業(yè)這和我們私有產(chǎn)權(quán)制度不明確有很大的關(guān)系。
02企業(yè)到底是屬于誰
2003年我曾經(jīng)做過許繼電氣CEO王紀(jì)年的顧問，許繼電氣想搞管理層持股，當(dāng)時(shí)因?yàn)樵S繼電氣的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)很大了，怎么操作呢就以企業(yè)改制的名義，對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行“重估”，即在某種程度上低估企業(yè)資產(chǎn)，這樣估下來還是買不起。
以王紀(jì)年為首，和管理層注冊(cè)一家公司，由德隆來貸款，來持有許繼電氣的股份，王紀(jì)年就是這家企業(yè)的控股人。德隆除了給這家企業(yè)貸款以外，德隆還參股百分之十幾，德隆是想通過這種方式來控制許記，把它的觸角伸到電力裝備上。王紀(jì)年當(dāng)時(shí)把我請(qǐng)過去，德隆依據(jù)的理論是，許繼電氣就是你們最初創(chuàng)業(yè)的這二十幾個(gè)人創(chuàng)辦的，最后在許昌這一片荒涼的土地上創(chuàng)造出40多億資產(chǎn)的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該屬于你們的。
當(dāng)時(shí)聽了他們的說法，我就很不認(rèn)可，就說你不能這么說。實(shí)際上我們實(shí)行的還是資產(chǎn)階級(jí)法權(quán)，就是誰投資誰所有，你不能說這個(gè)企業(yè)是勞動(dòng)創(chuàng)造的，就歸勞動(dòng)力所有，或者管理層創(chuàng)造的就是管理層所有，我們經(jīng)營(yíng)的理論還是誰投資誰所有。許繼電氣的國有性質(zhì)是不能改變的，如果你說許繼電氣是這二十幾個(gè)管理層創(chuàng)造的，那工人還說這是勞動(dòng)創(chuàng)造的，那不成了勞動(dòng)者所有這就成了造反有理了。
所以規(guī)則是不能改變的，就是資本雇傭勞動(dòng)。如果變了，天下大亂，就是誰投資誰所有。
03精英文化是企業(yè)核心層不穩(wěn)定的重要因素
這帶來企業(yè)管理上一個(gè)根本性的問題，把企業(yè)做大，為企業(yè)獻(xiàn)身的動(dòng)機(jī)從何而來，為什么獻(xiàn)身于這個(gè)企業(yè)這個(gè)問題從根上不解決的話，只能靠幾個(gè)精英做企業(yè)，不靠譜。所以許多企業(yè)里形成兩極分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地給這些精英加工資，而壓制勞動(dòng)力的薪酬，做成本控制，而給精英高薪酬，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這個(gè)人的西方價(jià)值。
他如果在西方工作，其實(shí)不值這個(gè)價(jià)。很多海歸，在西方不過是下層的職員，到了中國以后身價(jià)翻倍，跳了兩次槽，工資更高了。像TCL此前的國際業(yè)務(wù)被他們做得一塌糊涂。
企業(yè)形成精英文化帶來的結(jié)果就是管理層和員工在利益上分離，不是共同體。還有就是依賴精英，結(jié)果是精英在企業(yè)中跳來跳去，使得核心層不穩(wěn)定，還有可持續(xù)獲益。按勞分配是一次性的，產(chǎn)權(quán)是可以不斷依據(jù)這個(gè)產(chǎn)權(quán)獲益的。再者可繼承，勞動(dòng)是沒法繼承的，所有權(quán)是可繼承的。
04所有權(quán)分散能給企業(yè)帶來更高的績(jī)效嗎
一個(gè)企業(yè)家把自己的產(chǎn)權(quán)分散給管理層、分散給骨干員工，是不是績(jī)效就更高了關(guān)于這個(gè)問題，我專門指導(dǎo)針對(duì)創(chuàng)業(yè)板上創(chuàng)業(yè)者股權(quán)比例與它工資的績(jī)效作實(shí)證研究，最后結(jié)論是，二者之間不存在明顯的統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)性，也就是所有者的產(chǎn)權(quán)可以占的比例很高，也可以占的比例相對(duì)少，這和企業(yè)的績(jī)效并沒有直接的、明顯的統(tǒng)計(jì)意義上的相關(guān)性，并不因?yàn)檎急刃?，企業(yè)的績(jī)效就差。
05管理層持股，不能解決員工長(zhǎng)期激勵(lì)問題
所有者持股比例的高低與績(jī)效不具有相關(guān)性，那么管理層持股怎么樣呢股東把自己的股份分給管理層，我們看到在許多未上市公司中，不分也不行。但也有不分的，遠(yuǎn)大創(chuàng)始人張躍就說，給什么都行，就是不給股權(quán)，也搞得很好，但是許多企業(yè)不給股權(quán)不行，財(cái)富沒有做大，只好用股權(quán)激勵(lì)，畫一個(gè)餅。類似激勵(lì)的結(jié)果，就是對(duì)外要通過上市實(shí)現(xiàn)股權(quán)價(jià)值，都去擠IPO，中國的IPO擠不上去了，就擠國外的。擠到國外之后，幾乎成為別人的靶子，專門有國外公司做空中國的上市公司，來中國調(diào)研之后，回去就做空這個(gè)企業(yè)，大賺一筆，許多公司折戟沉沙。
管理層持股先不說對(duì)管理層的激勵(lì)，它仍然沒有解決廣大員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問題，企業(yè)不是只有高管有了積極性就能辦好，尤其對(duì)于高技術(shù)企業(yè)。
所以怎么解決廣大員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問題，這是從根本上解決企業(yè)能不能成長(zhǎng)起來，能不能做大做強(qiáng)的源頭性問題。
06全員持股激勵(lì)模式的局限性
那讓員工持股行不行既然所有者持股比例的高低與企業(yè)的績(jī)效不具有明顯的相關(guān)性，那么再分散讓員工持股，是不是有效呢員工持股計(jì)劃（ESOP）興起于上世紀(jì)50年代的美國，在法律上支持員工持股，由員工成立一個(gè)信托基金，把員工持股在信托基金里開設(shè)私人的賬戶，基金購買公司的流通股。
用什么錢購買呢是公司向商業(yè)銀行擔(dān)保，商業(yè)銀行給ESOP貸款，ESOP來購買公司的股票，用公司股票的分紅來償還購買股票的成本，形成閉環(huán)機(jī)制。
但員工持股有很大的局限性，它不是像那種持有企業(yè)的股權(quán)，能夠隨時(shí)流動(dòng)，只有到退休時(shí)，員工才能去兌現(xiàn)，ESOP的償還機(jī)制，讓員工沒有感受到這種激勵(lì)。
從美國的調(diào)查情況來看，實(shí)行ESOP的企業(yè)，對(duì)它的效益提升，從平均意義上來說，幅度在8%左右，所以許多公司照樣虧損，甚至破產(chǎn)，最典型的就是美聯(lián)航員工持股占到15%，他們?cè)诙聲?huì)中也有投票席位，仍然避免不了破產(chǎn)被收購。
這種機(jī)制雖然是一種所有權(quán)，購買的是企業(yè)的流通股，但激勵(lì)效果并不顯著，因?yàn)樗⒉恢苯痈鷨T工的利益掛鉤，這使員工在購買企業(yè)股權(quán)時(shí)，因?yàn)椴荒芰鲃?dòng)承擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)在中間經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題，就等于退休金都泡湯了。最典型的就是安然破產(chǎn)時(shí)，員工購買的股票全部沒有兌現(xiàn)。
▌華為員工持股計(jì)劃為何能成功
華為員工持股計(jì)劃在公司成長(zhǎng)過程中起了關(guān)鍵的吸引、留住和激勵(lì)作用。華為員工持股計(jì)劃是廣覆蓋，員工持股人數(shù)龐大，現(xiàn)在華為的員工人數(shù)超過16萬，其中持有華為股票的員工接近8萬，統(tǒng)籌在工會(huì)下面管理。
華為曾經(jīng)邀請(qǐng)美國一家專門做股權(quán)設(shè)計(jì)的咨詢公司，調(diào)查發(fā)現(xiàn)對(duì)華為股權(quán)定性為“虛擬受限股”。所謂虛擬，就是它不是真正法定的股權(quán)。它的流通受限制，只有在你離開華為時(shí)，股票被公司回購，價(jià)格是以當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)來計(jì)算的。
01突出特點(diǎn)是高分紅、低股價(jià)
吸引力何在就是它的高分紅。華為股票的分紅，連續(xù)近幾年保持在25%以上的回報(bào)率。而低股價(jià)的好處是，新員工在購股時(shí)，成本比較低，股票是不斷配給新員工的。如果員工離開華為時(shí)，公司回購時(shí)成本也比較低。
所以，盤子越做越大，老員工持股的比例越來越低。它還有意地設(shè)計(jì)了每個(gè)崗位有一個(gè)持股的上限，在華為內(nèi)部叫做“飽和配股”，就是在這個(gè)級(jí)別上，你最多能夠買到多少，再高了就不會(huì)讓你購買。
這種機(jī)制的設(shè)置，新員工作為價(jià)值創(chuàng)造的新生力量，把他們通過持股的方式留在企業(yè)里，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，是對(duì)老員工有利，這樣支持了他的效益不斷增長(zhǎng)，高分紅率能夠持續(xù)下去。這對(duì)吸引和留住中青年的新員工有很大的作用。
也許一些老員工的工資獎(jiǎng)金只有分紅的幾分之一。老員工獲得同樣的股值，因?yàn)樵瓉淼蛢r(jià)時(shí)，吸納了很多股票，華為的宗旨是把當(dāng)前貢獻(xiàn)者和歷史貢獻(xiàn)者二者的利益平衡起來。在新老員工的矛盾突出階段，要把分紅降下去，給新員工漲工資，現(xiàn)在一二季度分紅，三季調(diào)職級(jí)，四季度漲工資，公司每個(gè)季度都有打雞血的方式。而激勵(lì)和貢獻(xiàn)之間差不多要有接近一年的延時(shí)，這樣確保獎(jiǎng)到實(shí)處。華為規(guī)定工作滿八年，在45歲可以申請(qǐng)退休，三年之內(nèi)最高級(jí)別保持他的股票，唯一的差別是每年仍享受分紅。
公司的未來通過戰(zhàn)略規(guī)劃補(bǔ)貼保障，哪些領(lǐng)域要投多少資金，包括員工的待遇獎(jiǎng)金都設(shè)計(jì)在里面，這區(qū)別于很多公司追求中短期的經(jīng)營(yíng)效益，而未來戰(zhàn)略補(bǔ)貼必須花完，落地必須有細(xì)則。
02任正非僅持股1.01%，為什么并不影響控制權(quán)
還有一個(gè)特點(diǎn)，由于每年不斷稀釋、不斷配股，盤子越來越大，所有者的持股比例越來越低，最典型的就是任總本人的持股比例只有1.01%，但是這并沒有影響他對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。
所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%，這個(gè)在世界上找不到第二家。還有一個(gè)重要的原因，就是華為員工股票結(jié)構(gòu)中沒有一股外部股，沒有國有股，沒有外資的股份，沒有戰(zhàn)略投資者，全部是員工持股。所以任正非在維護(hù)所有者的控制權(quán)方面，并不因?yàn)楣蓹?quán)不斷稀釋而被削弱。他敢把這個(gè)股票盤子再做大，吸引更多的員工，或者給更多的新員工，給他們授權(quán)配股。
03華為員工持股其它企業(yè)難效仿
這個(gè)制度在一開始形成的過程中不斷地演化和完善，其它企業(yè)能不能模仿呢比較難。
其中有一個(gè)很關(guān)鍵的法律上的障礙，就是以內(nèi)部員工購股的方式來形成員工持股計(jì)劃，可能會(huì)被相關(guān)部門定性為內(nèi)部集資。華為因?yàn)槭怯猩钲谑刑貐^(qū)體改委的紅頭文件允許試點(diǎn)，紅頭文件之后就再不見紅頭文件了，所以這個(gè)制度并不是在其它企業(yè)能夠廣泛推開的。因此其它企業(yè)不是用購股的方式來給員工配股，而是用配股的方式來給員工配股，就削弱了他的股票風(fēng)險(xiǎn)。削弱了風(fēng)險(xiǎn)以后，員工也就不重視這個(gè)股票是虧了還是賺了，反正他自己是沒有掏錢的。
就像除夕夜打兔子，有它也過年，沒它也過年。股票要成這樣就沒有作用了。所以華為的股票是買的，這一點(diǎn)非常重要，它有風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制在里頭，員工很在乎他買股的錢。加上銀監(jiān)會(huì)終止了華為擔(dān)保，銀行給員工貸款，員工用貸款來購股，購股以后用他的分紅來償還貸款的成本，銀行終止了這個(gè)機(jī)制，員工現(xiàn)在是真得用自己的獎(jiǎng)金來購買，這個(gè)股票值不值得買，就要權(quán)衡了，買了以后他也會(huì)非常珍惜這個(gè)股票，非常關(guān)心回報(bào)的變化。
但也有局限性，一是飽和配股本身的局限性，二是原有的融資擴(kuò)股方式終止以后，對(duì)新員工購股的熱情有一定的削弱，因?yàn)樾聠T工購股的能力有限，財(cái)力有限。西方有這樣的做法，就是用公司節(jié)余的現(xiàn)金借給員工，員工再用這個(gè)錢來購股，華為現(xiàn)在還沒有這種機(jī)制。我國在金融上控制得很嚴(yán)，限制了企業(yè)采用西方成功的做法。
華為這種虛擬受限股，是一種利潤(rùn)的分享制度，只不過是借助股票這種形式，使它的分配更合理。怎么實(shí)現(xiàn)廣大員工的長(zhǎng)期激勵(lì)問題，使他們不是作為雇傭者的心態(tài)來參與到企業(yè)的運(yùn)作當(dāng)中，從根本上調(diào)動(dòng)他們的積極性，這是一個(gè)企業(yè)必須解決、必須面對(duì)的一個(gè)問題。
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