有些企業(yè)的老板很強(qiáng)勢，股權(quán)發(fā)放得簡單粗暴，給員工的是個(gè)冷冰冰的模版文件，請的是冰冷冷不接地氣的“專業(yè)”律師，員工感覺簽股權(quán)文件就像簽賣身契，沒有站在員工的層面考慮問題，結(jié)果是：良好的“初心”換來的是股權(quán)沒了人心也沒了！為什么會(huì)有這樣的結(jié)果呢？

源于：

1：有些企業(yè)的老板長期處于高高在上的地位，根本不了解“民生”，請所謂的專業(yè)人士做方案是迎合老板的心意卻忘了方案的“本主”是員工，不了解員工心聲，方案怎么可以有效果？

2：有些企業(yè)的老板對股權(quán)激勵(lì)只知“其一不知其二”看人家企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)有效果，就照著做，豈不知你的企業(yè)和人家企業(yè)“血統(tǒng)不一”，不匹配的“輸血”換來可想而知；

3、“一刀切”許多股權(quán)激勵(lì)方案不論什么崗位，員工什么個(gè)性,一個(gè)方案一刀切，不按實(shí)際情況處理。

小編今天就簡單說說股權(quán)激勵(lì)的幾個(gè)常見的做法，看看各位企業(yè)主感覺適不適合企業(yè)當(dāng)前的需要：期權(quán)VS限制性股權(quán)VS虛擬股（俗稱分紅）

1、期權(quán)：是在條件滿足時(shí)，員工在將來以事先確定的價(jià)格購買公司股權(quán)的權(quán)利。

2、限制性股權(quán)：顧名思義它是有權(quán)利限制的股權(quán)。：

3、虛擬股（俗稱分紅股）：對企業(yè)而言無需改變股權(quán)結(jié)構(gòu)，對員工簡單、直接、易懂。其實(shí)個(gè)人感覺也可以用KPI的方式實(shí)現(xiàn)！

期權(quán)與限制性股權(quán)的相同點(diǎn)是：

從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵(lì)；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。

不同點(diǎn)是：

激勵(lì)對象真正取得股權(quán)（即行使股東權(quán)利）的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。對于限制性股權(quán)，激勵(lì)對象取得的時(shí)間前置，一開始即取得股權(quán)，一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵(lì)對象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高，主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。相反，對于期權(quán)，激勵(lì)對象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵(lì)對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)?span>股權(quán)之前，激勵(lì)對象的參與感和心理安全感較低。所以，初創(chuàng)企業(yè)還是更適合限制性股權(quán)的激勵(lì)方式。

虛擬股：個(gè)人認(rèn)為更適合銷售部門，簡單、直接、易懂！

企業(yè)主股權(quán)激勵(lì)的初心，一定是希望共贏，但很多企業(yè)主認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)做完就完事了，就可以有“收獲”了，那有那么便宜的事情呀，股權(quán)激勵(lì)最主要的是通過授予股權(quán)的過程，結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。為員工更有主人翁意識(shí)！

股權(quán)激勵(lì)文件，會(huì)涉及對激勵(lì)對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán)分期成熟，離職時(shí)股權(quán)回購等等。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。但是，如果不向激勵(lì)對象做深度溝通，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì)有些“誤會(huì)”。做股權(quán)激勵(lì)的過程中必須換位思考，處理好員工特別關(guān)注、容易產(chǎn)生疑惑的一些條款；同時(shí)，讓員工愿意敞開心扉，說出不同的意愿，這樣的做出來股權(quán)激勵(lì)才能有效實(shí)施，也才能有激勵(lì)的作用。而許多企業(yè)主把股權(quán)激勵(lì)變成為一種儀式，怎么可能對企業(yè)有益呢？好的股權(quán)激勵(lì)是要把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉。

股權(quán)激勵(lì)的進(jìn)入機(jī)制環(huán)節(jié)一般分為五個(gè)步驟：

1、定時(shí)

有的創(chuàng)業(yè)朋友，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn)行全員持股。個(gè)人的建議是，對于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì)，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán)激勵(lì)成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵(lì)效果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵(lì)效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有VC融資，或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好；要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間。

2、定人：

股權(quán)激勵(lì)的參與方，有合伙人，中高層管理人員，骨干員工與外部顧問等。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

3、定量：

公司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資+高期權(quán)。當(dāng)然許多企業(yè)主通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。

4、定價(jià)：

經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)朋友問到，員工拿期權(quán)，是否需要掏錢？是否免費(fèi)發(fā)放？個(gè)人的建議是：員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會(huì)差別很大；與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。

5、退出機(jī)制：

合理的退出機(jī)制是對企業(yè)和個(gè)人的雙向保障。

分股君認(rèn)為：

任何激勵(lì)方式都有他的優(yōu)勢和劣勢，符合企業(yè)發(fā)展和企業(yè)自身“基因”的激勵(lì)方式就是最好的方式，希望企業(yè)家們在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，能拋開形式注重本質(zhì)！

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