股權(quán)架構(gòu)本身并不復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)之初就考慮這事，其實很簡單，越早解決越簡單。隨著公司的發(fā)展壯大，很容易發(fā)生利益沖突、意見分歧，這時問題就因參與者的心態(tài)變化而變得復(fù)雜，越往后拖越難解剖，久拖必成災(zāi)！

所以，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，宜早不宜遲！

做事以終為始，成果導(dǎo)向，所以，我們首先明確股權(quán)架構(gòu)設(shè)計要達到的目的，同時也是股權(quán)架構(gòu)設(shè)計合理與否的評判標準與原則。明確目的、原則與標準，我們再來思考具體如何設(shè)計。

股權(quán)架構(gòu)設(shè)計的目的、原則與標準

1、責權(quán)利對等

股權(quán)的背后，體現(xiàn)的是責權(quán)利，因此，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計要明晰股東各方的相關(guān)責權(quán)利，如合伙人的責權(quán)利、投資方的責權(quán)利，并匹配到位。其中，創(chuàng)始團隊成員的責權(quán)利梳理是一個關(guān)鍵，這也是各方預(yù)期的一個坦誠溝通過程。在后面的創(chuàng)始團隊股權(quán)分配章節(jié)，介紹相關(guān)梳理工具給大家。

一個責權(quán)利不對等的股權(quán)架構(gòu)，長期運作一定會出問題，只是時間問題，因為違背了基本的人性！

一個反面的案例：一家天使輪的創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人背負著創(chuàng)業(yè)成敗的全面壓力與責任，實踐上行使CEO的權(quán)利，兼顧著COO的角色，但只有18%股權(quán)。而說好的COO，事實證明是無法勝任的，只能說是一個小主管，但占股15%。這樣的股權(quán)比例，責權(quán)利對等嗎？這個創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)激情能夠長期維持下去嗎？這樣的股權(quán)架構(gòu)能有利于企業(yè)的長期發(fā)展嗎？

2、控制權(quán)集中

柳傳志特別強調(diào)“聽多數(shù)人意見，少數(shù)人商量，最后一個人拍板?！边@對創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期，一定要控制權(quán)集中，才能高效決策，快速反應(yīng)。這就要求創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計一定要保證控制權(quán)的集中，才能從制度和機制上保證“一個人拍板”。

3、團隊穩(wěn)定

一個人單打獨斗的時代過去，現(xiàn)在是合伙創(chuàng)業(yè)的時代。所以，一個好的股權(quán)架構(gòu)有利于凝聚合伙人團隊，確保創(chuàng)業(yè)公司穩(wěn)定，吸引和激勵團隊齊心協(xié)力。

4、共贏共享

創(chuàng)業(yè)只為錢，往往做不大；但創(chuàng)業(yè)只為情懷不為錢，也往往做不好，“天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往”！所以，在股權(quán)架構(gòu)設(shè)計上，要保證大家共同創(chuàng)業(yè)，共創(chuàng)價值，共擔風(fēng)險，也要共享利益，共同分享創(chuàng)業(yè)成功帶來的財富效應(yīng)。

5、資本運作

資金是創(chuàng)業(yè)成功的必要因素，股權(quán)架構(gòu)設(shè)計一定要考慮公司的資金需求與規(guī)劃，有利于按需融資與后期的資本運作。

6、著眼未來成長

創(chuàng)業(yè)成功不可能一蹴而就，需要吸引和激勵更多、更優(yōu)秀的人才源源不斷地成長、加入。股權(quán)架構(gòu)設(shè)計要為未來的核心人才與骨干預(yù)留股權(quán)激勵的空間。常規(guī)的做法是預(yù)留10—20%的期權(quán)池，滿足3-5年的激勵需求，后期再以3-5年為一個激勵周期，不斷增發(fā)新的激勵措施。

綜上所述，一個好的股權(quán)架構(gòu)要符合以上標準，達成這六個目的。同時，股權(quán)架構(gòu)不是一成不變的，動態(tài)推演股權(quán)架構(gòu)變化過程中如何滿足以上的目的和標準。

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