很多初創(chuàng)團隊都會碰到一個問題，如何分配股權(quán)，快法務(wù)專家和大家聊一聊，初創(chuàng)團隊中創(chuàng)始人之間的股份如何分配。
先說很典型的兩個故事，如有中槍純屬雷同：
第一個故事關(guān)于能同苦不能同甘
A、B、C三個好朋友，在討論了好多次之后，決定說干就干，A牽頭，出錢多占大股，B稍年長有資源，股份比C稍多，C年輕有沖勁，占股稍少。中間經(jīng)歷了種種磨難，各種不容易，A、B、C也相互扶持和信任。
終于迎來了公司飛速發(fā)展期，一下也有了很大的現(xiàn)金流和利潤，各種投資和各種資本上的暢想也撲面而來。問題也隨之而來，B和C心里都有了自己的想法，‘憑什么我付出這么多資源，才比小毛孩多這么一點’，‘為什么XXX沒怎么干活，也和我差不多?’。各種矛盾隨之爆發(fā)，經(jīng)典的一個結(jié)局就是分家各起一攤。剩下的就是懷念了。
第二個故事關(guān)于股份平分的
A、B、C、D四個好哥們，或同事或同學，在相互的欣賞和多次的研討后，也決定不浪費自己的年輕，開公司好好燃燒下青春。哥幾個也沒有經(jīng)驗，就平方股份，平分利益。公司發(fā)展速度很快，態(tài)勢也很好。
問題就來了，有的兄弟覺的差不多了，該歇歇了，就更多的開始關(guān)注生活，自身的進步也放緩。有的兄弟覺得事業(yè)剛起步，廣闊天地大有作為，自己也非常拼命努力。矛盾也隨之而來，有人希望坐享其成，有人希望更加拼命努力，互相指責和不理解在所難免，經(jīng)典的結(jié)局也很可能是努力的人帶一幫兄弟出走，原來的公司一落千丈。
這兩個故事的共同點就是結(jié)局不應(yīng)該是這樣，很大的原因是由于開始股份分配的問題，很多問題在剛開始的時候就已經(jīng)注定了會發(fā)生，結(jié)局也基本上注定。
股權(quán)分配原則
1. 關(guān)于合伙人
在考慮股份問題的前提，確定合伙人，判斷是否能長期做合伙人，是否能一起共同進步，這個比股份問題更重要。
確定合伙人是個比較復雜的問題，但如果找了靠譜的合伙人，股份問題相對會簡單和輕松，而且出問題的概率也小。
這里不得不提一下阿里的合伙人制度，也就是所謂的“湖畔合伙人制度”，主要幾個核心制度如下：
通過提名投票制來保證合伙人團隊合理地更新?lián)Q代
賦予合伙人提名董事的權(quán)利，也讓合伙人參與公司管理決策，而非通過雙層股票結(jié)構(gòu)將投票權(quán)固化在少數(shù)人手中。
離開阿里集團或關(guān)聯(lián)公司時即失去合伙人資格。
合伙人任職期間需持有本人上任前股票的60%以上(即減持不得超過40%)，任職期滿后三年內(nèi)需持有本人上任前股票的40%以上。
總結(jié)一下：就是提高合伙人的參與度來建立企業(yè)內(nèi)在動力機制，如果想企業(yè)長久發(fā)展，基業(yè)長青，建立如同阿里這樣的合伙人制度是非常有必要的，雖然早期創(chuàng)業(yè)公司不會經(jīng)歷合伙人的大更迭，但是作為創(chuàng)始人要明白，股權(quán)分配只是合伙人制度的一部分，其核心是保證公司有著一批始終秉持想通價值觀、為公司發(fā)展用力的合伙人。
2. 關(guān)于大股東
是一股獨大還是多人平分，建議創(chuàng)業(yè)早期還是需要創(chuàng)始人有一定獨裁，也就是需要有單一大股東。雖然股分平分也有成功的例子，但是僅限于有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者。
“董事長+CEO”的模式可能只適合少數(shù)特定的創(chuàng)業(yè)公司，CEO(一般是創(chuàng)始人)還是要掌控大部分的股權(quán)，方便公司能照著自己的規(guī)劃來發(fā)展，也是保證能有人來為這個公司負責，而不是在關(guān)鍵時刻股權(quán)掌控者和公司管理者之間互相推脫。
3. 關(guān)于出資額
在分股份的時候，所有股東都得出錢，合伙人之間盡量不要有干股。
當然無需按照真實股本來入股，可以約定一個比例或者金額即可，主要還是為了增加合伙人之間的參與感。
4. 關(guān)于資源入股、技術(shù)入股
所謂資源入股、技術(shù)入股等最好避免，這個非常難量化，而且會給以后帶來隱患。解決辦法就是公司打欠條欠錢，等公司有錢了再補償。
這樣的好處是，不會因為開始的技術(shù)或者資源損害了公司未來發(fā)展的利益。技術(shù)以及資源入股帶來的不確定性，會給創(chuàng)業(yè)公司之后的發(fā)展帶來非常大的阻礙和壓力，作為創(chuàng)始人能用錢解決的事兒，盡可能少用股份來解決。
5. 關(guān)于留人
通過股權(quán)的分配的確能對團隊起到穩(wěn)定和團結(jié)的作用，也能讓股權(quán)持有者將公司的發(fā)展和自己的發(fā)展捆綁在一起，賦予主人翁的精神。
但是留人不能單靠股份，對于人才激勵形式可以多樣些。而且對于不同需求的人可能不同的激勵效果不一樣。例如對于銷售型人才，現(xiàn)金激勵比股份更有意義。
6. 關(guān)于期權(quán)
在股份之外，期權(quán)也是一種考慮形式。
期權(quán)是一種選擇權(quán)，是未來某個時間某個價格購買股票的權(quán)利。
雖然中國公司法里沒有期權(quán)一說，但還是可以變相操作。針對早期員工，可以預(yù)留期權(quán)池來制定激勵計劃，不需要分配股權(quán)，我們之前也說到過，早期核心員工非合伙人，可能更加看重短期的收入，用股權(quán)代替薪資的做法更容易起到負面的效果。
7.關(guān)于股權(quán)兌現(xiàn)和退出
一旦股權(quán)劃分完了，必須要有相應(yīng)的股權(quán)兌現(xiàn)約定Vesting，否則股權(quán)的分配就沒有意義。就是說，股權(quán)按照創(chuàng)始人在公司工作的年數(shù)/月數(shù)，逐步兌現(xiàn)給創(chuàng)始人。道理很簡單，創(chuàng)業(yè)公司是做出來的，做了：應(yīng)該給的股權(quán)給你。不做：應(yīng)該給的不能給，因為要留給真正做的人。
一般的做法是按照4～5年兌現(xiàn)。比方說，工作滿第一年后兌現(xiàn)25%，然后可以按照每月兌現(xiàn)2%。這種操作方法叫作：分期成熟。
這是對創(chuàng)業(yè)公司和團隊的一種自身保護。誰也沒辦法保證，幾個創(chuàng)始人會一起做5～7年甚至更久。事實上，絕大多數(shù)情況是某個(些)創(chuàng)始人由于各種原因會離開。我們不想看到的情景是，2個創(chuàng)始人辛苦了5年，終于做出了成績。而一個干了3周就離開的原創(chuàng)始人，5年后回來說公司25%是屬于他的。
除了兌現(xiàn)之外，一個合理的退出機制也是很有必要的，具體回購價格的確定，需要分析公司具體的商業(yè)模式，既讓退出合伙人可以分享企業(yè)成長收益，又不讓公司有過大現(xiàn)金流壓力，還預(yù)留一定調(diào)整空間和靈活性。股權(quán)兌現(xiàn)和退出的機制其實是一種找合伙人風險的對沖，所以找到合適的人是關(guān)鍵。
8. 公平
股權(quán)分配是基于創(chuàng)始人的一個評估體系包含對人的判斷、公司的規(guī)劃和其他方面的考慮，所謂公平的含義在這里就是：給到合適的人合適的股權(quán)。
知乎的黃衛(wèi)新也提過，共同創(chuàng)始人之間，影響股權(quán)分配比例的主要因素包括：
經(jīng)驗和資歷的豐富度。設(shè)想：十年從業(yè)經(jīng)驗、有過創(chuàng)業(yè)背景的A 和在大公司工作了四年的B 共同創(chuàng)業(yè)。
對公司未來成長的貢獻。設(shè)想：一個偏渠道運營、技術(shù)門檻不高的互聯(lián)網(wǎng)公司，有商務(wù)推廣背景的A 和有技術(shù)背景的B 共同創(chuàng)業(yè)。
獲取資源的能力。設(shè)想：與大量業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才交好、熟悉產(chǎn)業(yè)上下游各環(huán)節(jié)，容易獲得風投機構(gòu)信任的A ，和一直埋頭苦干、鮮少抬頭看路的B 共同創(chuàng)業(yè)。
對產(chǎn)品/用戶/ 市場的精通和了解。設(shè)想：一個做互聯(lián)網(wǎng)消費級產(chǎn)品的公司，有在騰訊四年的負責核心產(chǎn)品運營經(jīng)驗的A ，和有在外包公司六年的項目管理經(jīng)驗的B 共同創(chuàng)業(yè)。
熱情、專注、堅定的程度。設(shè)想：瘋狂地花時間去思考/研究/打磨/優(yōu)化產(chǎn)品、即使全世界的人都懷疑他也能堅持下去的A ，和想法不多、但容易被鼓動、執(zhí)行力超強的B 共同創(chuàng)業(yè)。
人格魅力、領(lǐng)導力。設(shè)想：A 和B 共同創(chuàng)業(yè)，誰更能吸引人才加入、鼓動團隊的士氣、給大家持續(xù)注入愿景和理想、即使在最艱苦的時候也能保持團隊的凝聚力。
9.參考分配方法
未融資的早期團隊股權(quán)結(jié)構(gòu)，供大家可以參考：
CEO帶頭大哥型
CEO(60%)，其他兩位聯(lián)合創(chuàng)始人各15%，剩下的10%作于員工期權(quán)池，由CEO暫時代持
兩兄弟搭伙型
CEO(40%)，聯(lián)合創(chuàng)始人(30%)，小合伙人10%，剩下20%做期權(quán)池
不一定適用于每家公司，但也是一個相對比較普適的分配方法，如果實在想不好，按這個比例大概去分，然后細節(jié)調(diào)整下，應(yīng)該也能適用。
最后一個提醒，分配股份，千萬慎重!
小結(jié)：股權(quán)分配的核心是找對人
股權(quán)分配需要考慮到方方面面的事兒，CEO的實際控制權(quán)、合伙人的利益、員工的激勵、股東的權(quán)益、融資的節(jié)奏和公司的長久發(fā)展。作為創(chuàng)始人，分配股權(quán)，特別是在早期，一定要謹慎，并且想好分配的規(guī)則和之后的規(guī)劃，千萬不能由著性子來，今天一出，明兒一出，都是正兒八經(jīng)地付出全部投身事業(yè)，萬不能因為股權(quán)分配上的事兒，壞了創(chuàng)業(yè)的根基。
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