創(chuàng)業(yè)找合伙人就像男的找老婆、女的找老公一樣，應(yīng)該是一件慎之又慎的事兒。可是，有的創(chuàng)業(yè)者卻意氣用事，感情用事，三言兩語一說就“領(lǐng)證結(jié)婚”了?？墒牵瑳]過多長(zhǎng)時(shí)間就發(fā)現(xiàn)雙方并不合適廝守一生，想“離婚”時(shí)，如果能夠好聚好散，也是可以接受的，問題是，很多創(chuàng)業(yè)合伙人離不了，扯不清，嚴(yán)重創(chuàng)傷了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的元?dú)狻?
出現(xiàn)剪不斷理還亂的糾纏牽扯局面，主要原因就是很多創(chuàng)業(yè)者對(duì)于合伙人的真正內(nèi)涵是什么不清楚，選擇合伙人太隨意，給人股權(quán)太隨意，結(jié)果埋下了禍根。
對(duì)于合伙人來說，要能想到一塊兒，目標(biāo)信念一直，價(jià)值觀一致，能力互補(bǔ)，而且最起碼要有3-5年全職投入，這樣的人才能入伙，或者叫做聯(lián)合創(chuàng)始人。
合伙人可分這么幾類，A有項(xiàng)目B有才C有資源D有錢。通俗點(diǎn)講有好的項(xiàng)目但是沒錢，有錢沒有創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，錢和項(xiàng)目都不用有但是有場(chǎng)地有硬件，以上三者均沒有但是有才能。合伙人是公司的締造者，也是當(dāng)然的最大貢獻(xiàn)者，也是主要參與分配股權(quán)的人。
合伙關(guān)系相當(dāng)于婚姻關(guān)系的“長(zhǎng)期”“強(qiáng)關(guān)系”的“深度”綁定，不說廝守一生，但最起碼要在創(chuàng)業(yè)期的三五年能夠相濡以沫。合伙之后，公司的大小事情，大家之間都得商量著來，重大事件需要按程序征得合伙人同意。
公司賺的每一分錢，都要按照事先約定好的股權(quán)比例進(jìn)行分配。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，對(duì)自己在創(chuàng)業(yè)伊始的艱難期雪中送炭的“貴人”，創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候會(huì)不假思索地將他們拉進(jìn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，許諾股份，成為合伙人。
像短期資源承諾者、天使投資人、兼職大牛、早期骨干員工等，這些人都是創(chuàng)業(yè)公司早期的貢獻(xiàn)者、合作者，有的為公司發(fā)揮了至關(guān)重要的甚至是決定生死的作用。
這些創(chuàng)業(yè)早期的貴人不是不能做合伙人，但有一點(diǎn)創(chuàng)始人要明白，請(qǐng)神容易送神難。主要?jiǎng)?chuàng)始人如果在人家兩肋插刀幫你的時(shí)候，你一激動(dòng)送上20%的股份，這將為你的以后埋下隱患。我們來看看早期股權(quán)配置不當(dāng)容易跳進(jìn)的四個(gè)坑。
誤區(qū)一：對(duì)早期的貴人涌泉相報(bào)
所謂早期的貴人就是創(chuàng)業(yè)初期短期資源承諾者、貢獻(xiàn)者，他們有錢，有客戶，有供貨資源，或者有場(chǎng)地、廠房。林俊剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，他的一個(gè)高富帥發(fā)小說，可以利用老子的關(guān)系為他對(duì)接上下游的資源。林俊激動(dòng)加感動(dòng)，在酒桌上就許諾給這位發(fā)小20%股權(quán)作為回報(bào)，并形成了文書。這之后，不知道是這位高富帥吹牛，還是壓根就沒把這事兒當(dāng)回事，對(duì)接資源的事遲遲沒到位。白紙黑字的股權(quán)協(xié)議 在那放著，再遇到貴人拿什么給人家？林俊左右為難，郁悶之極！
這肯定不是個(gè)案。很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)早期都是勢(shì)單力薄，孤軍奮戰(zhàn)，這時(shí)候如果有人說可以提供幫助，連下跪謝恩的心都有！在這種情況下，創(chuàng)始人就很容易腦子一熱，給早期的短期資源承諾者、貢獻(xiàn)者許諾過多的股權(quán)，把他們變成公司合伙人。
不是說這些人不適合當(dāng)合伙人，問題是創(chuàng)始人需要明白，創(chuàng)業(yè)是需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期投入時(shí)間和精力去實(shí)現(xiàn)的，不是一朝一夕，也不是一件事就能搞定的。
因此對(duì)于只是承諾投入短期資源，但不全職參與創(chuàng)業(yè)的人，最好的辦法是談項(xiàng)目提成，談利益交換，一事一議，一把一清，一事一結(jié)，而不是通過股權(quán)長(zhǎng)期深度綁定。如果經(jīng)過長(zhǎng)期共事，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人確實(shí)想創(chuàng)業(yè)，也符合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的需要，那時(shí)候再邀請(qǐng)入伙給股份不遲。
誤區(qū)二：讓天使投資人輕易控股
馬可是個(gè)90后，創(chuàng)立了一家O2O家裝公司，當(dāng)時(shí)3個(gè)合伙人湊了49萬，碰到了一個(gè)房地產(chǎn)大老板，說一方面可以提供客戶資源，一方面可以提供資金支持。
正在發(fā)愁資金不足的馬可遇到這樣的“天使”真是喜從天降，想都沒想，就收下了大老板的51萬。順理成章的是，大家按照各自出資比例，就高效地把股權(quán)給分了，即馬可和他的另外兩個(gè)小伙伴總共占股49%，房地產(chǎn)大老板占股51%。
剛開始的一兩年還算風(fēng)平浪靜，馬可他們按照自己的想法把公司做得風(fēng)生水起，有聲有色，大老板也確實(shí)很幫忙，也很信任他們，基本不干涉創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的具體事務(wù)，這讓馬可他們覺得真是遇上了貴人。可是，到了第3年，馬可他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初的股權(quán)分配極其不合理。
更為要命的是，公司想引進(jìn)外部財(cái)務(wù)投資人，但多個(gè)投資人做完盡職調(diào)查后，表示不敢投他們這類股權(quán)架構(gòu)，因?yàn)閾?dān)心那個(gè)大老板隨時(shí)翻盤的危險(xiǎn)。
所以，創(chuàng)始人一定要明白創(chuàng)業(yè)投資的兩個(gè)基本邏輯。第一個(gè)邏輯是：投資人投大錢，占小股，用真金白銀買股權(quán)；第二個(gè)邏輯是：創(chuàng)業(yè)合伙人投小錢，占大股，通過長(zhǎng)期全職服務(wù)公司賺取股權(quán)。
說白了，就是投資人只出錢，不出力，所以他們要多出錢，出高價(jià)錢買股權(quán)。創(chuàng)始人既出錢（少量錢），又出力，關(guān)鍵是出力，所以用自己的心血與汗水換來便宜的股權(quán)。因此，天使投資人購(gòu)買股票的價(jià)格應(yīng)當(dāng)比合伙人高，不出力的投資人不應(yīng)當(dāng)按照合伙人標(biāo)準(zhǔn)的低價(jià)獲取股權(quán)。
誤區(qū)三：給兼職大牛不小的股份
劉銘通過朋友介紹，在一家著名的IT公司找到個(gè)兼職的技術(shù)大牛，談妥的條件是給這個(gè)兼職技術(shù)大牛15%股權(quán)，實(shí)際上這個(gè)大牛就是他們的技術(shù)合伙人。
剛開始的兩個(gè)月，這個(gè)技術(shù)大牛還算不錯(cuò)，斷斷續(xù)續(xù)參與項(xiàng)目。但到后來，總是借口各種理由，很少參與技術(shù)支持，一年后基本上就不再參與了。劉銘覺得，花了大本錢，辦了件小事，得不償失，真是血的教訓(xùn)！
對(duì)于這樣技術(shù)NB、但不全職參與創(chuàng)業(yè)的兼職人員怎么辦？最好的方法有兩個(gè)：
一是外包，做到什么程度，拿出什么樣的原型產(chǎn)品，或者開發(fā)到什么程度，給多少錢，也是一把一清；
二是按照公司外部顧問標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放少量股權(quán)，這個(gè)股權(quán)來源于期權(quán)池，而不是按照合伙人的標(biāo)準(zhǔn)配備大量股權(quán)，造成后期工作的被動(dòng)。
誤區(qū)四：給早期骨干員工不少的股權(quán)
寧馨創(chuàng)業(yè)成立了一家專注于為富婆服務(wù)的公司，憑借她多次高級(jí)女子班的學(xué)習(xí)人脈，公司起步后做得很好。寧馨不是一個(gè)小氣的人，她一方面出于成本考慮，另一方面也為了激勵(lì)員工，在創(chuàng)業(yè)剛開始的半年后，她發(fā)現(xiàn)，有幾個(gè)小伙伴干起活來確實(shí)賣力，把公司的事兒當(dāng)成自己的事兒干，于是在總共才9名員工的情況下，就給了除合伙人之外的5名普通員工發(fā)放了20%的股權(quán)，也就是每人4%的股權(quán)。
后來的事實(shí)讓她很無奈。其實(shí)這些員工最關(guān)注的是漲工資，并不看重股權(quán)。實(shí)際上，在創(chuàng)業(yè)早期對(duì)普通員工過早發(fā)放股權(quán)，一方面造成公司股權(quán)激勵(lì)成本很高，另一方面，員工也不買賬，因?yàn)?，你給某個(gè)員工發(fā)4%、5%的股權(quán)，激勵(lì)效果很有限，有時(shí)候不僅起不到正激勵(lì)，甚至起到副作用。為什么？
有的員工很可能認(rèn)為，你是不想給他們發(fā)工資，通過股權(quán)來忽悠他們，給他們畫大餅。這時(shí)候，你的好心變成了驢肝肺。如果在公司的中后期給員工發(fā)放激勵(lì)股權(quán)，公司發(fā)展前景看好，你很可能5%股權(quán)可以解決100人的激勵(lì)問題，而且激勵(lì)效果顯著。再者，早期員工流動(dòng)性也大，股權(quán)管理很麻煩，成本也很高。這是創(chuàng)始人需要注意的。
當(dāng)然，對(duì)于那些既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，經(jīng)過初步磨合可以共同創(chuàng)業(yè)的核心員工或者骨干員工，可以盡早安排股權(quán)，讓他們變成合伙人。如果給晚了，這些人就有可能走掉。例如，“大姨媽”的創(chuàng)始人柴可就有這樣的教訓(xùn)。
隨著用戶的增長(zhǎng)、排名的靠前、軟件的出名，柴可的“大姨媽”贏得了不少投資者的青睞?？墒?，就在融資前夕，柴可9個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，有4個(gè)核心成員先后提出離職。其中兩個(gè)是被兩倍以上的高薪挖走，另外一個(gè)是家里安排了國(guó)企的工作機(jī)會(huì)。
最讓柴可傷心的是，主管設(shè)覺設(shè)計(jì)的同事也因?yàn)樯眢w原因提出了離職。柴可提出，可以在家上班，只做一些簡(jiǎn)單的事情，待遇不變，但是這名同事還是選擇了離開。
柴可想不明白，為什么一起相濡以沫了兩年的團(tuán)隊(duì)，度過了最艱難的時(shí)期，在曙光初現(xiàn)的時(shí)候，卻要各奔東西呢？后來的反思發(fā)現(xiàn)，柴可的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員離開雖然各有各的理由，但實(shí)際上，柴可犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是遲遲沒有明確初始團(tuán)隊(duì)的占股比例，這是他們離開的重要原因，大家可能覺得心灰意冷，揣測(cè)你柴可的胸懷與度量，產(chǎn)生了懷疑。所以，柴可在后來談融資的時(shí)候，就拿出了很大一部分比例作為核心員工的持股。
創(chuàng)始人絕對(duì)不要簡(jiǎn)單地認(rèn)為，不就是那點(diǎn)錢嗎？我有胸懷，有氣度，我能分享！作為創(chuàng)始人當(dāng)然需要這樣，只有這樣才有氣場(chǎng)。問題是，股權(quán)分配不是單一的錢的問題，股權(quán)的背后對(duì)應(yīng)的是你如何搭班子。
這些股份要分享，關(guān)鍵是分對(duì)人，給該給的人。就是說，先得找到對(duì)的合伙人，然后才是股權(quán)配置。所以，創(chuàng)始人要縝密思考，我公司關(guān)鍵成功要素是什么？業(yè)務(wù)發(fā)展的核心節(jié)點(diǎn)在哪？這些關(guān)鍵成功要素、業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)需要哪些人負(fù)責(zé)？應(yīng)該給他們哪些利益進(jìn)行捆綁？ 為此，給創(chuàng)始人的建議是：
（1）不見兔子不撒鷹。先生孩子再給指標(biāo)，先戀愛，再結(jié)婚，經(jīng)過磨合與相互了解，覺得這個(gè)人可以結(jié)伴一生，再辦結(jié)婚手續(xù)，辦財(cái)產(chǎn)證明，而不是見了兩次面，拉了幾次手，就把大把的彩禮送上，甚至把自家的房產(chǎn)證都寫上對(duì)方的名字，到頭來發(fā)現(xiàn)是個(gè)母夜叉，后悔都來不及。
（2）看準(zhǔn)了就要給。對(duì)既有創(chuàng)業(yè)能力，又有創(chuàng)業(yè)心態(tài)的人要果斷發(fā)放股權(quán)，不要再猶豫，否則這樣的人可能會(huì)被別人挖去。
所謂能力就是與你的創(chuàng)業(yè)公司相匹配的能力、資源，最起碼應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)公司最需要的、最關(guān)鍵的能力；
所謂心態(tài)就是橫下一條心跟著你，最起碼要經(jīng)得起折騰。
有些人你覺得他價(jià)值特別高，但是現(xiàn)在他并沒有錢，那如果你有錢的話，你應(yīng)該借錢給他買公司股份，等他有錢后再還給你，李彥宏就是這樣做的。
（3）最好是先一把一清，合適入伙時(shí)再給。對(duì)于那些創(chuàng)業(yè)早期有用的人，有資源的人，或者有幫助的人，最好方法是即時(shí)結(jié)算，一把一清，在合作的過程中，再看看適合不適合拉他入伙兒。
創(chuàng)始人要記住，不能隨便地引進(jìn)投資者，不是誰的錢都要。有些人的錢進(jìn)來之后是一件壞事。
（4）不要有太多聯(lián)合創(chuàng)始人。要注意不要給出太多的控制權(quán)，無論是給太多聯(lián)合創(chuàng)始人或者投資者。
第一，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)千萬不要從一開始就把股份平分了。
第二，大家要達(dá)成共識(shí)，公司得留出一部分股份給未來，分給以后加入的骨干人員，這樣給企業(yè)留出一個(gè)未來的發(fā)展空間。
創(chuàng)始人一定要明白，股份和激勵(lì)機(jī)制是兩回事。賺了錢多拿點(diǎn)出來和弟兄們分享，這是激勵(lì)；而股份不是這樣，對(duì)于識(shí)貨的人，股份有價(jià)值，對(duì)于不識(shí)貨的人，創(chuàng)業(yè)公司的股份是白紙上畫的大餅，根本不實(shí)惠。
所以，創(chuàng)始人在分錢時(shí)要大方，在分股份時(shí)要小心。
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