你打算怎么做？怎麼給你的員工發(fā)期權(quán)？
下述的這些答案頻頻出現(xiàn)：
1.我計(jì)劃出讓10%的股權(quán)或期權(quán)。
2.我計(jì)劃把期權(quán)一次性發(fā)放給符合條件的員工。
3.員工只有在公司上市或被收購(gòu)時(shí)才能行權(quán)。
4.只有核心員工才能獲得公司股權(quán)。
5.我會(huì)按照“合理”的百分比來(lái)給員工發(fā)放期權(quán)。
這些想法看似合理，大多數(shù)時(shí)候卻不會(huì)奏效。
錯(cuò)誤一：“我就是要出讓10%"
當(dāng)問(wèn)到“你們是如何得出這個(gè)股權(quán)激勵(lì)百分比”時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)們通?；卮鹫f(shuō)“這聽上去很合理”或者“別的公司也是這么做的”。
然而，不同公司的10%的股權(quán)是完全沒有可比性的。
A公司成立來(lái)3年，有50名員工，負(fù)債很少，目前開始實(shí)現(xiàn)盈利；B公司成立僅僅一年，10名員工，只有產(chǎn)品雛形，尚未盈利；C公司已經(jīng)有20年歷史，超過(guò)100名員工，一直穩(wěn)健增長(zhǎng)且持續(xù)盈利，但該公司沒有主動(dòng)擴(kuò)張的意愿。
這幾家公司的10%股權(quán)相同嗎？完全不。同樣是10%，不同公司的員工得到的股權(quán)價(jià)值完全不同。所以，在計(jì)劃股權(quán)激勵(lì)的比例時(shí)，“聽起來(lái)合理“可不行。
錯(cuò)誤二：一次性發(fā)放大量期權(quán)給員工
公司創(chuàng)始人們常常想獎(jiǎng)勵(lì)那些為公司做出貢獻(xiàn)的員工。他們會(huì)把大多數(shù)股權(quán)激勵(lì)都發(fā)放出去，只留下一小部分留作將來(lái)發(fā)放。BUT，這可能會(huì)導(dǎo)致很嚴(yán)重的問(wèn)題。
1.如果你需要引進(jìn)新的關(guān)鍵人才怎么辦？你可能會(huì)沒有足夠的期權(quán)發(fā)放給新員工，或者要減少自己對(duì)公司的控制權(quán)。
2.這樣做可能導(dǎo)致不公平。假如，你給員工發(fā)放了期權(quán)，一年后，公司發(fā)展良好，CFO安迪以$20每股的價(jià)格行權(quán)，她獲得公司2%的股權(quán)。
隨后一年，公司發(fā)展遇到一些困難。銷售總監(jiān)王偉決定行權(quán)時(shí)，只需要$15每股就能獲得公司2%的股權(quán)。這公平嗎？
錯(cuò)誤三：除非上市或公司被收購(gòu)，否則員工不得行權(quán)／退出
為員工設(shè)身處地的想一下。你被通知獲得了價(jià)值$50000的公司期權(quán)，但必須為公司工作滿三年后期權(quán)才能成熟，只有公司上市或被收購(gòu)你才能行權(quán)或退出。你會(huì)怎么想？
“天哪，我可能根本待不了3年；即使我待夠3年，也不能保證到時(shí)公司就一定能上市或被收購(gòu)。”
“大忽悠?！?/span>
原本價(jià)值$50000的期權(quán)，有了這些不確定性后可能只值$20000了?！边@是通過(guò)調(diào)研員工真實(shí)想法得出的數(shù)字。
這就是股權(quán)激勵(lì)的不對(duì)稱性。股權(quán)激勵(lì)在授予時(shí)看起來(lái)就是實(shí)打?qū)嵉腻X。但是時(shí)間延遲，或其他限制條件會(huì)給其價(jià)值打心理折扣。有時(shí)，這些心理折扣比實(shí)際的折扣要大的很多。此外，有了這些限制條件，你需要給出更多的股權(quán)激勵(lì)才能達(dá)到預(yù)期的效果。
錯(cuò)誤四：只有重點(diǎn)員工才能獲得期權(quán)
公司領(lǐng)導(dǎo)層喜歡告訴員工們“你們是公司最寶貴的財(cái)產(chǎn)”。但是當(dāng)公司計(jì)劃發(fā)放期權(quán)時(shí)，只有一小部分人才是真正重要的。多年的研究告訴我們，給更多的員工發(fā)放期權(quán)是有道理的：那些快速增長(zhǎng)的公司為股東帶來(lái)的回報(bào)，遠(yuǎn)大于那些股權(quán)集中在少數(shù)人手中的公司。
想象一下，一家公司里的每位員工都為公司著想，高效工作，不斷為公司帶來(lái)新的想法和產(chǎn)品。這家公司難道會(huì)失敗？這家公司難道不吸引人加入？適度擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)發(fā)放的范圍。即使這樣做會(huì)不斷稀釋創(chuàng)始人手中的股權(quán)（其實(shí)不會(huì)稀釋太多），公司卻會(huì)有更好的回報(bào)。
錯(cuò)誤五：根據(jù)不靠譜的數(shù)據(jù)給員工分配比例
你可能會(huì)在某些薪酬水平調(diào)查報(bào)告中看到過(guò)“合理”的股權(quán)激勵(lì)比例，或者在一些會(huì)議上聽人說(shuō)起過(guò)這類話題。例如，公司CFO應(yīng)該拿1%，市場(chǎng)總監(jiān)應(yīng)該拿0.5%。
但員工真正關(guān)心的是他們拿到的期權(quán)的實(shí)際價(jià)值。要因人而異。到底發(fā)放多少期權(quán)才能吸引、留存、激勵(lì)優(yōu)秀的人才？
薪酬市場(chǎng)調(diào)查可能會(huì)對(duì)你做出決定有幫助，但只有你自己最了解公司的每一位員工，也只有你自己能做出正確的選擇。務(wù)必按照公司的實(shí)際情況給每個(gè)員工發(fā)放合理的期權(quán)數(shù)。
解決方案
1、建立動(dòng)態(tài)的期權(quán)計(jì)劃
每次發(fā)放一小部分股權(quán)激勵(lì)，分多次發(fā)放。這會(huì)減少股權(quán)激勵(lì)因行權(quán)價(jià)格變動(dòng)帶來(lái)的不確定性，也可靈活地給后續(xù)加入的員工發(fā)放期權(quán)。
按照公司營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)的百分比發(fā)放期權(quán)，而不是公司股權(quán)的百分比。
每年設(shè)定一個(gè)增長(zhǎng)目標(biāo)。例如銷售額、利潤(rùn)、或其它可量化的指標(biāo)。當(dāng)公司達(dá)成這個(gè)目標(biāo)時(shí)，所有符合條件的員工都會(huì)按照相應(yīng)的百分比得到期權(quán)。如果超額完成，還可以發(fā)放更多。
這會(huì)讓員工更關(guān)注股權(quán)的價(jià)值，而不是股權(quán)的百分比，也讓員工為達(dá)成年度目標(biāo)有更多的動(dòng)力。讓期權(quán)成為對(duì)員工新成就的獎(jiǎng)賞，而不是對(duì)舊功勞的肯定。當(dāng)大家沒有達(dá)成既定目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)始人也不必白白稀釋公司所有權(quán)。
對(duì)大范圍的員工發(fā)放期權(quán)。很多科技企業(yè)（如華為）都施行員工持股策略。其他的大型企業(yè)，如美國(guó)西南航空、星巴克、WholeFoods（美國(guó)著名超市）等，也采取了同樣的策略，成為了行業(yè)中的佼佼者。
與員工坐下來(lái)對(duì)話，了解員工心目中對(duì)于企業(yè)價(jià)值的真實(shí)想法。
如果公司規(guī)模還很小，你可以和每位員工一一交流，甚至可以讓員工提出建議，了解他們希望獲得的期權(quán)的價(jià)值。廣泛調(diào)研設(shè)定一個(gè)合理的參數(shù)，不要簡(jiǎn)單的設(shè)定為中位數(shù)或平均值。
2、建立實(shí)踐性強(qiáng)的期權(quán)計(jì)劃
不僅僅是上市或被收購(gòu)才能行權(quán)或者退出，尤其是當(dāng)這兩條路在近期都不太可能實(shí)現(xiàn)的情況下。出于一些原因，總有一部分創(chuàng)始人認(rèn)為這并不可行。其實(shí)并非如此。其實(shí)就是一個(gè)找到股權(quán)變現(xiàn)的方式。與其說(shuō)建立一個(gè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，不如把這想象成一個(gè)“獎(jiǎng)金計(jì)劃”。有哪家公司會(huì)說(shuō)“我沒錢給員工付獎(jiǎng)金”？把股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃看成一個(gè)基于股票價(jià)格的獎(jiǎng)金計(jì)劃即可。
這些僅僅是建立一個(gè)真正適合你公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃前，需要考慮的一小部分問(wèn)題。遺憾的是，很多創(chuàng)業(yè)者都是通過(guò)有限的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做出決定，采用了簡(jiǎn)單粗暴、憑直覺設(shè)定的策略。
從另一種角度看，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就是一種獎(jiǎng)金計(jì)劃，是公司的財(cái)務(wù)支出。你肯定不會(huì)輕易地做出重大的支出計(jì)劃。那么你同樣也不該草率的對(duì)待你的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。
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