“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保證你就掉不下去，只是你掉下去的時候，不那么意外罷了?！?/span>

2015年10月24日，洗車O2O創(chuàng)業(yè)公司“功夫洗車”宣布終止上門服務(wù)（實則全部業(yè)務(wù)至此停擺）。蟄伏半年后，該公司創(chuàng)始人蘇銳近日首度開口，講了上面一席話。

過去一年，整個汽車后服務(wù)O2O進(jìn)入洗牌期，洗車領(lǐng)域率先受到重創(chuàng)，功夫洗車?yán)^e洗車、嘀嗒洗車、云洗車等之后，也未能邁過生死坎。

如今，洗車O2O企業(yè)幾乎已全線陣亡。

關(guān)閉功夫洗車后的蘇銳，沒有立刻啟動新的項目或走上新的工作崗位，他只是在不停地反思、調(diào)整和盯著下一個機(jī)會?！拔蚁嘈偶夹g(shù)、互聯(lián)網(wǎng)一定會改變很多傳統(tǒng)的事情，達(dá)到更高的效率提升?！?/span>

盡管功夫洗車已歸于失敗，但這一經(jīng)歷對蘇銳來說極其珍貴。復(fù)盤O2O創(chuàng)業(yè)這一年的溝溝坎坎，他的真切感受是，每個行業(yè)都應(yīng)該有它合適的爆發(fā)時點，不可能在同一時間各個行業(yè)都百花齊放。

以下為功夫洗車創(chuàng)始人蘇銳口述。

初遇尷尬

功夫洗車是我第一次創(chuàng)業(yè)。之前，我曾參與創(chuàng)業(yè)了一個項目叫“多背一公斤”。多背一公斤早期是一個公益性線上社區(qū)，后來轉(zhuǎn)型改做實體教具創(chuàng)新了。當(dāng)時我在里面做全職工程師。這是2007年前后的事。后來我離開去了豆瓣。

在豆瓣，我先后負(fù)責(zé)過電影頻道技術(shù)團(tuán)隊和產(chǎn)品。從豆瓣出來后，我經(jīng)歷了一年的空檔期，期間做一些產(chǎn)品技術(shù)咨詢顧問，同時也在看一些創(chuàng)業(yè)方向。

當(dāng)時O2O開始流行。在眾多的細(xì)分領(lǐng)域里，我發(fā)現(xiàn)洗車是通用需求，因為它不像美容、美甲服務(wù)有人用有人不用，基本每輛車都需要清洗。

2014年8月，我從兩個朋友那里拿到了很小的一筆啟動資金，開始籌劃功夫洗車。兩個月后，項目正式上線。在這前后，團(tuán)隊加入了一位運(yùn)營合伙人，我負(fù)責(zé)線上和公司管理，他負(fù)責(zé)線下運(yùn)營推廣。

其實，功夫洗車和其他洗車O2O項目沒有本質(zhì)區(qū)別，表面看上去都很類似，只是可能內(nèi)部的短期戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，還有一些運(yùn)營細(xì)節(jié)會有所不同。

我們最初構(gòu)想的商業(yè)模型是，一方面，通過洗車向其他汽車服務(wù)引流和轉(zhuǎn)化；另一方面，通過區(qū)域的高密度性解決效率問題。

這一商業(yè)模型的構(gòu)想主要基于以下兩點：

第一，洗車本身是微利的。所以要將洗車作為跟車主建立關(guān)系的紐帶，在洗車基礎(chǔ)上推其他服務(wù)，比如美容、快修等。

第二，洗車的時間撮合成本不是很高。你只需要在顧客要求的時間點之前把車洗好，至于你具體幾點過來洗，顧客并不關(guān)心。所以我們認(rèn)為，以區(qū)域，比如停車場為單位去拓展業(yè)務(wù)，可以解決上門的低效問題。

初期，我們只在某些區(qū)域進(jìn)行了測試，以產(chǎn)品體驗的方式做線下推廣，一直也沒有在市場上打出太多的聲音。那時我們就想看看這個產(chǎn)品究竟對用戶有沒有吸引力，看看這個產(chǎn)品從用戶體驗、產(chǎn)品規(guī)模盈虧、具體成本結(jié)構(gòu)上能否算得通。

運(yùn)營起來后，我們發(fā)現(xiàn)，情況并沒有那么理想。所有的手藝人凡是在非高溢價的情況下提供上門服務(wù)，其實都沒有顧客到店劃算。

按照我們當(dāng)初的計算，上門洗車基本可以做到盈虧平衡。但實際上我們平均每天在每位技師身上都虧2~3輛車的錢：如果我們每位技師每天能洗到10輛車，我們盈虧就是平衡的，但通常他們每天只能洗6~7輛。

不難發(fā)現(xiàn)，其實用戶對洗車這件事并沒有那么強(qiáng)的欲望，你不補(bǔ)貼的話，他們就更沒有動力，覺得洗不洗都行。換言之，我們高估了用戶的洗車需求，我們虧的是密度不夠。

據(jù)我們觀察，用戶自然的洗車周期大概是一個月一次到兩次。洗車不是硬剛需，大家對洗車的頻次需求并不高。雖然在上門洗車市場的催化下頻次略有上升，但從推廣、運(yùn)營等成本方面來說，這項業(yè)務(wù)仍然不太劃算。市場需要培育，而且培育周期會非常長。

我們也嘗試了很多后續(xù)服務(wù)，希望通過洗車獲取流量，進(jìn)而將用戶轉(zhuǎn)到其他服務(wù)，比如美容。街邊的快修店、美容店等都是按照這種邏輯去做的。但純線上公司和線下店還是不太一樣：線下店給用戶帶來了很大的信任感；我們沒有門店，因此信任的建立需要付出更大的努力。

行至絕境

我們當(dāng)時所處的市場環(huán)境是大面積補(bǔ)貼。我們也有補(bǔ)貼，只是不強(qiáng)，因為我們并沒有融到那么多錢，也覺得補(bǔ)貼這件事不適合用在早期。但人家一上來就各種補(bǔ)貼，如果你想靠品質(zhì)和服務(wù)體驗打開局面，那所需要的周期一下就變得特別長。

為了追求好的現(xiàn)金流，我們采用了賣儲值卡的方式。所有的生意都期待預(yù)付，只不過有些生意行不通。洗車跟剪頭發(fā)、按摩類似，其實是天然的特別可行的一個行業(yè)。所有的線下店都這么干，用戶并沒有覺得有什么不妥，只是說怕你跑了而已。

對于純互聯(lián)網(wǎng)公司而言，你沒有門店就沒有信譽(yù)感，也就不容易說服用戶來買你的儲值卡。

上門洗車，你蹬個三輪就想讓別人存錢，這不是扯淡嗎？我們先從100塊錢，一個可接受的在風(fēng)險預(yù)期內(nèi)的金額做嘗試，打算隨著信譽(yù)的增加，再階段性或分區(qū)域地做不同價格的測試。

我們基本是最早采用儲值方式的，但市場培育的時間比我們的預(yù)期長很多。而且，跟各個品牌線下店比起來，我們的儲值量仍然不能為公司帶來足夠漂亮的現(xiàn)金流。換句話說，最好的時候，我們的現(xiàn)金流是正的，但所謂的正，體量還是太小了，并不能支撐我們做太快速的擴(kuò)張。

快速擴(kuò)張意味著更多的人才成本和補(bǔ)貼投入，繼續(xù)往下走就是要跟大家一起燒錢。

一邊是用戶，一邊是人才，兩邊都要靠補(bǔ)貼留住。但到后來，所有的VC都意識到燒錢不理性了。

事實上，在種子輪之外，我們后期又做了一輪300萬元的天使，但這一融資消息從來沒有對外公布過。這主要是出于驗證模式的考慮，希望排除PR給項目帶來流量紅利的干擾。

我們的核心成本是人工成本。團(tuán)隊規(guī)模最大時將近40人，其中有30個技師，其他線上人員不超過10個。我們基本保證技師的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000塊錢。你得保證技師在你這兒不比在店里得到的回報少，這是人才戰(zhàn)略。

當(dāng)時有很多同業(yè)企業(yè)給技師們開出了不切實際的薪酬，隨隨便便5000~8000塊的月收入。這也給我們在人員問題上造成了特別大的困擾和壓力?？陀^講，虛高的人工成本對每家企業(yè)來說都是負(fù)重，但因為你必須得搶購人才，所以只好溢價。

后期經(jīng)過內(nèi)部討論，我們覺得，預(yù)期的模式?jīng)]有得到驗證，又正趕上資本進(jìn)入了收縮期，錢不那么好拿了。盡管在融資層面，當(dāng)時已初步談了一圈，但心理上我們已經(jīng)開始放棄了。

2015年10月24日，項目最終關(guān)閉。

通盤反思

在我們關(guān)掉項目的原因里，最重要的因素還是覺得當(dāng)時融不到錢了。其實大部分同類項目都是這么死的。即使反過來講，假設(shè)我們能夠拿到融資，當(dāng)時產(chǎn)品的狀態(tài)也不適合迅速擴(kuò)張，我們?nèi)匀恍枰炞C模式，不能太受行業(yè)浮躁氛圍的影響。

我們意識到，自己其實就是一家汽車服務(wù)公司，技術(shù)只是一個優(yōu)化手段而已，核心還是要先做好服務(wù)。傳統(tǒng)的汽車服務(wù)公司擁有那么多年的沉淀，不可能被一下子超越。我們必須從怎么洗好車、怎么修好車做起。

洗車這件事，遠(yuǎn)不是與車主溝通這么簡單，這里面會遇到很多現(xiàn)實問題，比如物業(yè)。在有些物業(yè)里，車主是弱勢的。很多高端物業(yè)管理嚴(yán)格，就是不允許施工進(jìn)入，其中用水污染是很大一塊兒。為了避免此類問題，我們基本最早采用了無水洗車技術(shù)。這種改變也讓我們順利進(jìn)入了一些物業(yè)。然后，我們?nèi)ジ飿I(yè)建立合作，但周期很長，整個溝通下來進(jìn)展太緩慢了。而且，每家有每家的訴求，我們完全找不到任何可復(fù)制的商務(wù)拓展方式。

這段時間我一直在反思。我依然認(rèn)為，大部分項目拿到錢是可以繼續(xù)去擴(kuò)張的，但我們的項目越擴(kuò)張可能越收不回來。等于說，它沒有結(jié)束天使期的使命。即便我們拿到新的投資，可能也只是拿著新錢做一些新事。

決定關(guān)掉項目的時候，我也沒有多想，就希望把所有需要處理的事情盡可能做好，該退的款退完，需要遣散的員工遣散好。說實話，到現(xiàn)在可能退款工作也就完成了百分之九十幾，我沒有詳細(xì)統(tǒng)計過。這件事情完全是我自己在操作，也沒有特別明確截止日期，反正用戶陸陸續(xù)續(xù)找過來，我都給退了?；就丝钔ㄖl(fā)布后一個月，退款密集期就結(jié)束了。很多人可能拿著幾百塊錢也不當(dāng)回事。這事并不困難，但很鬧心。

創(chuàng)業(yè)路上會不停地遇到坑，創(chuàng)業(yè)需要放低一點心理預(yù)期。

回過頭來看，2015年，O2O搞得太熱了，大家不停地細(xì)分去尋找機(jī)會。我相信這里面的核心邏輯是對的，但并不是所有的行業(yè)都適用，或者說每個行業(yè)都應(yīng)該有它合適的時間點，不可能在一個時間點上，各個行業(yè)都百花齊放。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的核心還是要看這些能力能否帶來效率提升，因為通常大家做的事情都是已經(jīng)存在的，你能做的其實是優(yōu)化成本或者優(yōu)化供應(yīng)鏈。如果效率沒有提升，那么這個模型通常都說不通。

現(xiàn)在很多O2O項目，成本不降反升。增加成本的話，你一定要驗證是階段性的，也就是說，到達(dá)某一個點的時候，它可以平衡回來。比如我造一臺手機(jī)的時候很貴，但我只要賣出一萬臺，攤銷那么多人，我的成本必須得持續(xù)下降，甚至扭虧為盈。如果你驗證這完全就是線性的，沒有變化的成本增加，肯定行不通。

功夫洗車創(chuàng)業(yè)這一年，對我來說，確實收獲挺大。我覺得，創(chuàng)業(yè)目標(biāo)感一定要很強(qiáng)，作為創(chuàng)始人要能很明確地做決定，哪怕是在關(guān)張的時候——你不能把一件邏輯不夠通的事無限期拖下去。

創(chuàng)業(yè)路上會不停地遇到坑。我自己的感受是，創(chuàng)業(yè)需要放低一點心理預(yù)期，你要準(zhǔn)備好不停地往坑里跳，然后再爬上來。即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保證你就掉不下去，只是你掉下去的時候，沒那么意外罷了。

附：功夫洗車2015年10月24日所發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)整公告全文

親愛的車主：

很抱歉地通知大家，北京車聯(lián)世紀(jì)信息技術(shù)有限公司旗下的功夫洗車從今天（10月24日）暫停上門洗車業(yè)務(wù)。上門保養(yǎng)和上門救援業(yè)務(wù)照常預(yù)約。

請各位放心，已經(jīng)辦理套餐和儲值的車主，我們會安排退款，具體如下：

您可以現(xiàn)在先通過功夫洗車微信號發(fā)送購買套餐時留的手機(jī)號和支付寶賬號，我們的客服會跟進(jìn)核對金額后通過支付寶退款；

核對完成，退款從下周一（10月26日）開始，截止于11月6日；

如果您忘了，客服也會主動聯(lián)系您退款。

抱歉，已經(jīng)過期但未用完的不能退款，特價促銷和贈送服務(wù)不能退款。

總共有近1000位用戶要處理，請大家有序排隊，輕虐客服。

一年的服務(wù)，您有什么喜歡、不喜歡、有什么想說的、想夸的、想罵的，請直接發(fā)到我們的微信服務(wù)號吧，此時此刻求安慰。

接下來的話，是寫給團(tuán)隊的。

功夫洗車剛滿一歲，今天做出這個決定很不舍。昨天我發(fā)了一個公告說上門洗車暫停三天，這是一個善意的謊言。在這個“培訓(xùn)”中，我一輪一輪討論了項目一年來的發(fā)展、未來的方向和我們當(dāng)下的困難，最終決定停止。

作為創(chuàng)始人，在一年里一位一位面試、入職的伙伴，一起酸甜苦辣的兄弟們，要在一天里說分別。在我滿是歉意的時候，你們卻對我說：千萬別氣餒，創(chuàng)業(yè)失敗是很正常的。

很多車主也已經(jīng)和我們的技師成了朋友，在我們?yōu)槟窜嚨臅r候，您拿出家里剛烙的餅、剛買的蘋果，還會說：“小伙子，不用洗這么細(xì)，很滿意了”。

這些讓我心里多了一份確信，和你們在一起的日子，是我最好的選擇。

“向風(fēng)里走去，就不能停下腳步。

如果年輕凝成淚水，很快就會吹干。”——李宗盛

感謝每位車主、每位團(tuán)隊的伙伴與功夫洗車在一起的日子，我們的保養(yǎng)和救援服務(wù)還在等候您的召喚。

（來源：創(chuàng)業(yè)那些坑）