企業(yè)做績(jī)效考核（KPI）的最初目的一般是為了讓部門與員工完成任務(wù)目標(biāo)的。有不少企業(yè)管理者會(huì)以為扣了錢了，員工就會(huì)把事情做得更好了；然而員工想的卻是，我累死累活地上班，就因?yàn)橐恍┰驔](méi)有把事情做好，你就來(lái)扣我錢，于是在長(zhǎng)期的績(jī)效考核中，員工對(duì)企業(yè)積累了大量不滿和負(fù)能量。

激勵(lì)的目的是為了提高員工工作的積極性，只有改變外部環(huán)境刺激與改變內(nèi)部思想認(rèn)識(shí)相結(jié)合，才能達(dá)到改變?nèi)说男袨榈哪康?。在?shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個(gè)人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。

KPI考核的設(shè)計(jì)步驟：

1 崗位分析 通過(guò)這項(xiàng)工作，提煉與發(fā)掘崗位價(jià)值。

2 職責(zé)定位 在對(duì)崗位進(jìn)行分析后，崗位職責(zé)需要重新定位與修訂，以補(bǔ)充價(jià)值、明確方向，為提升人效，還有必要對(duì)崗位操作流程進(jìn)行檢討和完善。

3   數(shù)據(jù)整理 KPI通常以目標(biāo)的方式展現(xiàn)、以數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)。因此要對(duì)各種相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、整理。

4 戰(zhàn)略分解 KPI目標(biāo)來(lái)源于企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略、規(guī)劃，大目標(biāo)要分解為小目標(biāo)、單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要逐步細(xì)化到單元目標(biāo)、業(yè)績(jī)目標(biāo)要轉(zhuǎn)化到管理目標(biāo)。

5 價(jià)值厘清 對(duì)團(tuán)隊(duì)價(jià)值、崗位價(jià)值、個(gè)人價(jià)值重新定位，并將價(jià)值作出區(qū)分，哪些價(jià)值可以量化，對(duì)于不能量化的價(jià)值如何整理打包。衡量各項(xiàng)價(jià)值的重要程度，形成指標(biāo)庫(kù)，建立指標(biāo)描述，并提取各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行組合，匹配對(duì)應(yīng)的權(quán)重。

6 整合測(cè)算 將所有指標(biāo)、目標(biāo)、數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，預(yù)測(cè)未來(lái)結(jié)果，測(cè)算可能達(dá)標(biāo)的狀況。

7 考核明確 對(duì)指標(biāo)的描述、計(jì)算方式、權(quán)重、數(shù)據(jù)提供、考核辦法進(jìn)行完善，尤其是考核辦法，必須具有良好的可操作性。另外，數(shù)據(jù)提供也要引起重視，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、客觀性直接決定考核的意義。

8 流程清晰 對(duì)KPI的運(yùn)行和管控流程進(jìn)行設(shè)計(jì)，要清晰：各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)責(zé)任人與提供時(shí)間、方式，滿意評(píng)價(jià)指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)與操作方法，各部門考核工作的負(fù)責(zé)人、支持人等等。

9 目標(biāo)到月 將各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)分解到月，甚至周、日。

10               溝通共識(shí) 與被考核人進(jìn)行充分溝通，取得共識(shí)。

小結(jié)：中小微企業(yè)不適用KPI

?               KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備強(qiáng)大的即時(shí)激勵(lì)功能，雖然可以勉強(qiáng)與激勵(lì)掛鉤，但由于設(shè)計(jì)所限，關(guān)聯(lián)幅度小、明顯力度不足，因此產(chǎn)生的功效并不理想。

?               KPI的運(yùn)行需要完整的數(shù)據(jù)、完善的流程、完備的文化作為支撐，對(duì)規(guī)劃設(shè)計(jì)的技術(shù)性要求也很高，小微企業(yè)并不具備這些條件，因此運(yùn)行的難度巨大。

?               KPI著眼于更高目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽視員工的內(nèi)在需求，無(wú)法發(fā)揮短期激勵(lì)功能，不利于人才穩(wěn)定。而小微企業(yè)更需要在留人與激勵(lì)人方面取得平衡。

?               KPI具有一定的專業(yè)性，必須充分掌握才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學(xué)習(xí)把握，但這樣的要求，在小微企業(yè)很難做到。

激勵(lì)性薪酬設(shè)計(jì)：

?               目標(biāo)設(shè)定

無(wú)法制定合理的目標(biāo)必將影響到績(jī)效薪酬計(jì)劃的效率。因?yàn)榭?jī)效薪酬設(shè)計(jì)是基于這樣一個(gè)假設(shè)——員工的績(jī)效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高；其設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績(jī)效或企業(yè)生產(chǎn)力，以及將個(gè)人績(jī)效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵(lì)價(jià)值觀的改變。

?               業(yè)績(jī)管理

績(jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化;是數(shù)量化的或者是行為化的，同時(shí)需驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的;績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可實(shí)現(xiàn)的，主要是為了避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)，從而推動(dòng)了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義；是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實(shí)的而不是假設(shè)的?？?jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。

?               配置比例

即績(jī)效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，由于績(jī)效薪酬種類很多，業(yè)績(jī)工資的配置標(biāo)準(zhǔn)與各個(gè)崗位的工資等級(jí)和對(duì)應(yīng)的外部薪酬水平相關(guān)；其與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，這樣在員工沒(méi)有達(dá)到或低于預(yù)期業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平低于市場(chǎng)水平；而達(dá)到或高于業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，其總薪酬水平就會(huì)持平或高于市場(chǎng)薪酬水平，從而達(dá)到通過(guò)薪酬杠桿激勵(lì)員工提高業(yè)績(jī)，使企業(yè)效益提升目的。

?               量化指標(biāo)

從目標(biāo)出發(fā)，使用科學(xué)、量化的手段進(jìn)行設(shè)計(jì)和為具體工作建立標(biāo)準(zhǔn)。一定是要數(shù)字化的。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。

?               指標(biāo)、權(quán)重

一般一個(gè)崗位的考核指標(biāo)有6~8個(gè)，越是高層的崗位，他所承擔(dān)的財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重就越大；越是低層的崗位，所承擔(dān)的流程類指標(biāo)的權(quán)重就越小，而工作結(jié)果類指標(biāo)的權(quán)重越大。對(duì)于多數(shù)崗位來(lái)說(shuō)，根據(jù)指標(biāo)“定量為主，定性為輔，先定量后定性”的制定原則，一般優(yōu)先設(shè)定定量類指標(biāo)權(quán)重，而且定量類指標(biāo)總權(quán)重要大于定性類指標(biāo)權(quán)重。

?               價(jià)值分割，薪酬分塊

確定薪酬結(jié)構(gòu)。以設(shè)定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據(jù)不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成，包括確定固定部分與績(jī)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補(bǔ)貼等其他工資構(gòu)成部分。一般來(lái)講，級(jí)別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對(duì)工作結(jié)果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。

?               套算、測(cè)算

進(jìn)行薪酬測(cè)算。基于各個(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數(shù)，對(duì)薪酬總額進(jìn)行測(cè)算；針對(duì)崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測(cè)算，做到員工平均工資不低于可參照的歷史水平，既照顧公平又不能出現(xiàn)較大幅度的偏差。

小結(jié)：?jiǎn)T工和企業(yè)是共贏的

員工的收入增加和他的價(jià)值增加成同比關(guān)系的，讓企業(yè)與員工利益驅(qū)同，思維達(dá)成高度統(tǒng)一，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。如果能把員工的價(jià)值不斷的拉升的時(shí)候，他的增加工資就會(huì)留出了空間，當(dāng)他的收入增加和價(jià)值增加成同比時(shí)，企業(yè)工資費(fèi)用率就不會(huì)增加。

以上是關(guān)于激勵(lì)和考核的相關(guān)資料，更多相關(guān)內(nèi)容，請(qǐng)?jiān)L問(wèn)http://www.ifleuxq.com/article/item/info/id/07062909.html。作為一站式企業(yè)法律服務(wù)平臺(tái)，快法務(wù)提供公司注冊(cè)、財(cái)稅記賬、商標(biāo)知產(chǎn)、人事社保、專業(yè)法律等早期創(chuàng)業(yè)公司需要的泛法律服務(wù)。搜索“快法務(wù)”，前往快法務(wù)官網(wǎng)，即可辦理相關(guān)業(yè)務(wù)。

 *本站所有相關(guān)知識(shí)僅供大家參考、學(xué)習(xí)之用，部分來(lái)源于互聯(lián)網(wǎng)，其版權(quán)均歸原作者及網(wǎng)站所有，如無(wú)意侵犯您的權(quán)利，請(qǐng)與小編聯(lián)系，我們將會(huì)在第一時(shí)間核實(shí)，如情況屬實(shí)會(huì)在3個(gè)工作日內(nèi)刪除；如您有優(yōu)秀作品，也歡迎聯(lián)系小編在我們網(wǎng)站投稿！聯(lián)系方式：（QQ號(hào)）462978166