股權激勵可以用來激活企業(yè)，激發(fā)員工的潛能，實現(xiàn)員工利益與公司利益協(xié)同，讓參與者能夠分享企業(yè)成長帶來的成果。然而，雖然股權制度有著許許多多的好處，但是因為設計和使用不合理，使得很多公司即使實行了股權制度，也依然沒能享受到它帶來的好處，反而是將公司推向分崩離析的境地，那么如何設計一個讓雙方能更好達到共贏的股權激勵方案呢？

一、身份界定

員工明明是個拿錢按時照顧孩子的保姆，明明只有短期利益關系，而老板卻期望她能像母親一樣熱愛孩子，盡心盡力的為孩子付出，結果就只能是期望越大，失望越大了。

這里就道出了股權激勵解決的第一個問題：從員工向企業(yè)所有者的身份轉變問題。身份揭示著一個人的行為密碼，身份不同行為模式就不同，當一個人以合伙人的身份來思考的時候，他的思維和格局一定是不同的，所以股權激勵的第一步：就是要把身份的界定落到實處。

二、戰(zhàn)略認同

股權設計的背后是人，股權背后是一個個鮮活的生命，每個生命都是有訴求的，他們在一起要做一件什么事情呢？這件事就有關戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是股權設計的核心，有道是“道不同不相為謀”，當一群在戰(zhàn)略上無法達成一致的人一起共事時，步履艱難，相互折磨，產(chǎn)生內耗就是在所難免的了。

三、任務分工及考核點確認

企業(yè)經(jīng)營的過程中，要想合作愉快，必須做好分工：分股分權分工分力。當企業(yè)的目標和戰(zhàn)略確定后，圍繞這個戰(zhàn)略每個人要做哪些任務呢？要進行合理分工，明確考核點。分工要在各個層面明確各人的職責，不能只是簡單的“銷售你負責，運營我負責”。應該更深入地探討，明確負責銷售的人是否也負責銷售結構、賠償和新客戶發(fā)展；負責運營的人是否既管理公司、負責員工激勵，也負責外部關系、渠道的拓展等。分工越明確，操作起來就越得心應手。

四、確認核心股東

家有千口，主事一人。每個項目在創(chuàng)業(yè)初期一定有一個說的算的，這個人就是核心股東，那么這個核心股東是誰來當？是能者居之，還是出資最多的人來做？在業(yè)初期核心股東的作用是至關重要的，他的決策很多時候會直接影響企業(yè)的生死，所以這個時候讓更懂業(yè)務的人來操盤是更好的選擇。

五、交錢交心

在創(chuàng)業(yè)的初期，一定要合伙人交錢交心?，F(xiàn)在很多企業(yè)為了項目的運營，采取讓主要出資人之外的合伙人來當核心股東，來當操盤手，那主要出資人如何保證資金安全呢？辦法就是：如果你真的看好這個項目，那你一定要出資，只有出資了才能證明你對這個項目是真的有信心的，也進一步保障了你會對這個項目更盡心。

六、股權比例設定

項目的初期不僅僅需要錢，更需要的是人的作用，只有有合適的人才能夠真正的把項目盤活。所以這個時候我們就要來設定股權比例了，在這個項目中錢占幾成股份，人占幾成股份，技術又占幾層股份？當然，這是最難也最容易產(chǎn)生分歧的部分。

七、鎖定期

設定鎖定期，在激勵對象達到預先設定的考核指標后，方可按照約定的期限和比例將股權進行解鎖。設置鎖定期的目的是為了進一步約束管理，留住核心人才，尤其是在企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸的階段。

八、退出機制

所關于股權退出，有幾種情況要考慮：

主動退出：

未達到鎖定期，這個時期退出股權是要被清零收回的。

被動退出：

1.考核不達標。對合伙人一定是要有考核的，就像對孫悟空一定是要有緊箍咒的，完成考核繼續(xù)合作，完不成考核就要被清退出合伙人隊伍；

2.觸犯了企業(yè)的高壓線、觸犯了國家法律 、對企業(yè)造成了重大的損失等狀況；

3.法定退出：工傷、死亡、宣告死亡、喪失行為能力等。

這幾種都是在股權設計之前要預先考慮好的狀況，并提前在合同中協(xié)商好每種狀況的應對機制。

九、競業(yè)限制

核心股東掌握著企業(yè)的核心資源和商業(yè)機密，為了企業(yè)的長期發(fā)展，這一點在股權設計時也是要著重考慮的要素，比如說合伙人在從業(yè)期間不得兼職，或其直系親屬不得從事與本公司業(yè)務有競爭關系的行業(yè)，合伙人退出2年內亦不得從事相同行業(yè)等，進一步保護企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

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